發(fā)展離不開改革，改革是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。近年來，晨鳴紙業(yè)集團(tuán)結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷推進(jìn)企業(yè)人事、用工、分配三項(xiàng)制度改革，促進(jìn)了企業(yè)的快速健康發(fā)展。目前，集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到60萬噸，較1996年擴(kuò)大了4倍，經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年名列全國(guó)同行業(yè)首位。
去年以來，為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模迅速膨脹和我國(guó)加入WTO的新形勢(shì)，晨鳴集團(tuán)進(jìn)一步加大了三項(xiàng)制度改革力度，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，使企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)了“十五”計(jì)劃的良好開局。
在人事上，晨鳴集團(tuán)對(duì)公司所有管理人員，從公司高級(jí)管理人員到中層干部，本著公開、公平、公正的原則，全面實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用，并面向社會(huì)公開招考，取消了干部與工人的身份界限，去年有50多名公司員工和公司外優(yōu)秀人才走上了中層及以上領(lǐng)導(dǎo)崗位，進(jìn)一步拓寬了公司選拔任用干部的渠道。
同時(shí)，徹底搬掉“鐵交椅”，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中層干部分別按照5－10％的比例實(shí)行年度末位淘汰，管理人員竟聘上崗、能上能下機(jī)制的建立，有效地增強(qiáng)了在職干部的壓力感、危機(jī)感和不斷戰(zhàn)勝自我、超越過去的意識(shí)，激發(fā)了干部員工的內(nèi)在潛能，促進(jìn)了干部隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。
在用工上，晨鳴集團(tuán)借鑒海爾的管理模式，全面推行了定崗定員、優(yōu)化組合和“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，在對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)和管理科室各個(gè)崗位重新進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位工作指標(biāo)量化，本著精簡(jiǎn)高效的原則，全面進(jìn)行了優(yōu)化勞動(dòng)組合。
去年，晨鳴一廠、二廠生產(chǎn)車間先后減員198人。與此同時(shí)，采取“請(qǐng)進(jìn)來”、“走出去”等多種方式不斷強(qiáng)化在崗職工的培訓(xùn)，通過引、招、聘等形式，先后引進(jìn)各種人才180人，優(yōu)化了公司職工隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)，并為企業(yè)的快速發(fā)展儲(chǔ)備了人才保障。
在分配上，晨鳴集團(tuán)徹底打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員不再以職位、工齡、資格為分配依據(jù)，而是以工作量、工作質(zhì)量、工作效率、綜合素質(zhì)和管理能力等作為主要依據(jù)，確定崗位基礎(chǔ)分。
在此基礎(chǔ)上，根據(jù)日常工作實(shí)際情況，分別由分管領(lǐng)導(dǎo)和公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，并與所分管部門的工作質(zhì)量掛鉤，每月的考核結(jié)果作為發(fā)放年薪的重要參照，月考核平均分高，其年薪也相應(yīng)增加； 對(duì)中層干部的分配，按照工作量大小、作用大小、貢獻(xiàn)多少取酬。同時(shí)，在分配制度改革中，堅(jiān)持向生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等部門傾斜，從而拉大了分配檔次。通過改革，真正建立起了按業(yè)績(jī)、憑貢獻(xiàn)取酬的分配制度，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制更加完善，內(nèi)部活力顯著增強(qiáng)。
在改革三項(xiàng)制度的同時(shí)，晨鳴集團(tuán)按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進(jìn)一步理順了子公司管理體制，加強(qiáng)了對(duì)租賃、控股公司的監(jiān)督和控制，保證了各子公司的規(guī)范運(yùn)作，集團(tuán)運(yùn)行質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步提高。隨著在建項(xiàng)目的陸續(xù)投運(yùn)，到今年底，晨鳴紙業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻番，達(dá)到100萬噸以上。 |
