隨著我國市場經(jīng)濟的逐步完善，私營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。
我們欣喜地看到我區(qū)許多私營企業(yè)走上成功之路，其中不乏叱咤風云的佼佼者。
曾演義過被人稱為“蛇吞象”的廣西寧振工貿(mào)有限公司以獨特的經(jīng)營模式實現(xiàn)高速、穩(wěn)健發(fā)展：從９年前一個年產(chǎn)值只有１６０萬元，固定資產(chǎn)４０萬元，資不抵債而停產(chǎn)的鄉(xiāng)辦小廠發(fā)展成為擁有良慶紙廠、蒲廟造紙廠和位于江西省贛州市的寧振紙業(yè)有限公司三家企業(yè)，年產(chǎn)值達３．５億元，固定資產(chǎn)近３億元的全國最大的私營自制化學漿造紙企業(yè)。
實行職業(yè)經(jīng)理人制度。
一般而言，私營企業(yè)容易產(chǎn)生權(quán)力過度集中和家族式管理。公司員工易產(chǎn)生為老板打工的觀念，認為企業(yè)的要求就是老板的要求，員工只順從老板，從而造成企業(yè)沒有凝聚力，各項工作得不到真正落實，長此下去會導(dǎo)致萎縮甚至破產(chǎn)。
寧振公司的董事長寧俊深知這種管理的弊端，一直杜絕任人唯親，并積極探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方法和措施。
２０００年３月，公司作出驚人之舉，以２０萬元年薪公開聘請總經(jīng)理，實行職業(yè)經(jīng)理人制度，以較高薪金和較好的待遇聘用了一批中高層管理人員。把自己的企業(yè)交給外人管理，很多人不理解，寧俊卻毫不猶豫。他說，這是為了形成高效的管理機制。當年１０月，曾在國有企業(yè)任廠長的林子海正式走馬上任，擔任廣西寧振工貿(mào)有限公司總經(jīng)理。而寧俊則留給自己更多的時間考慮企業(yè)的宏觀決策。
記者點評：把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，有利于提高企業(yè)對市場的適應(yīng)能力和競爭力。因為如果企業(yè)的經(jīng)營管理適應(yīng)不了市場的要求，經(jīng)營者即職業(yè)經(jīng)理人將會被淘汰，這樣就會促使上至總經(jīng)理，下到基層管理人員，整體地跟著市場發(fā)展需要而不斷地提高自己。同時有利于員工形成為自己、為企業(yè)、為社會打工的全新觀念。
實施以制度管人的管理模式。
在參觀寧振公司的廠房、食堂和生活區(qū)時，記者看到車間里井然有序，食堂里幾百名職工就餐，卻沒有一點喧鬧聲，生活區(qū)里見不到一片廢紙、一塊果皮，忍不住贊嘆起來。陪同的張助理說，這都是完善的管理制度在起作用。
據(jù)了解，寧振公司從建制之初就非常重視制定行之有效的管理制度及工作準則，公司在企管、行政、生產(chǎn)、質(zhì)檢、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等方面都有相應(yīng)的管理制度和工作準則，２０００多款細則，幾乎涵蓋了工作和生活的各個方面和細節(jié)。每個員工都知道該做什么，什么不該做。從如何穿戴工作服到車間里如何上下樓梯，從資料的如何簽收到職能部門如何監(jiān)督制度的執(zhí)行，從采購物資質(zhì)量的控制到使用部門的反饋等，處處有章可循。在安全制度上，更是非常茍刻，如有違反，將被待崗１周或１個月。在寧振公司，誰出了錯，只要查查規(guī)章制度上是怎么定的，照章辦即可，沒有情可求，誰都一視同仁，因而被罰也心服口服，真正實現(xiàn)了以制度管人。
為了堅持不懈地落實及執(zhí)行各項制度，公司設(shè)立了監(jiān)察安全部門，建立了監(jiān)察機制，監(jiān)督各項制度的傳達、實施，并通過各種方式使職工明白，嚴格的制度是企業(yè)生存、發(fā)展的必要手段，而最終的目的是為了員工的根本利益以及企業(yè)更好的發(fā)展。
日益健全和完善的人才引進及人才使用機制是寧振的一大法寶。靈活的人事制度和高報酬的分配機制，使各類人才在緊張而有序、嚴格而歡暢的氛圍中充分發(fā)揮其才華。既要高效完成本職工作，又面臨著可能被替代的危機，激發(fā)著管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，體現(xiàn)自身價值，企業(yè)也從中不斷地添注活力。
記者點評：完善的管理制度是企業(yè)的靈魂。企業(yè)管理在具體工作中的體現(xiàn)就是在經(jīng)營過程中，不但要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更主要是杜絕類似現(xiàn)象的再發(fā)生。要做到這一點，以傳統(tǒng)人管人方式是無法實現(xiàn)的。
以嚴密的質(zhì)量管理創(chuàng)一流的產(chǎn)品。
寧振公司在創(chuàng)建初期，就視質(zhì)量為生命，并力圖創(chuàng)建優(yōu)秀的品牌。為此，公司制定了嚴密的質(zhì)量管理體系，把好從原料進廠到產(chǎn)品出廠全過程的質(zhì)量關(guān)，每個崗位、每個工序、每道流程，都有質(zhì)量控制指標和嚴格的質(zhì)量制度，如對成品紙質(zhì)量的控制，塵埃含量哪怕是超過標準一粒，也要作降級處理。產(chǎn)品質(zhì)量由此得到不斷提高。
開發(fā)、使用化學助劑，提高紙品質(zhì)量是國際造紙業(yè)的趨勢。１９９８年，寧振公司耗資１２０多萬元，試驗采用中性施膠技術(shù)，開發(fā)用甘蔗渣生產(chǎn)靜電復(fù)印紙、印刷紙，僅用６個月時間，便試驗成功并投入生產(chǎn)。這種紙以白度高、不易褪色、各種物理性能好的優(yōu)點，結(jié)束了草漿不能生產(chǎn)高級紙張的歷史，填補了廣西造紙技術(shù)的空白。在全國同行業(yè)中，寧振公司的“華勁”牌產(chǎn)品在市場上獲得良好的口碑，其銷售價格比同類產(chǎn)品每噸高出２００—１０００元，但仍然十分暢銷，甚至供不應(yīng)求，公司的庫存幾乎為零。
記者點評：在采訪中得知，國內(nèi)不少國有紙廠也試驗用甘蔗渣生產(chǎn)高級紙張，可效果不佳。究其原因，管理方面跟不上是關(guān)鍵因素。
化私為“公”獲取更大的發(fā)展空間。
寧振公司發(fā)展從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，董事長寧俊可謂嘔心瀝血。１９９３年，寧振公司還是一家鄉(xiāng)辦小企業(yè)良慶紙廠，年產(chǎn)值只有１６０萬元，固定資產(chǎn)４０多萬元，因資不抵債已經(jīng)停產(chǎn)。寧俊用承包的形式開始經(jīng)營。１９９４年，他買斷良慶紙廠產(chǎn)權(quán)；１９９５年收購良慶食品站進行擴建，收購虧損１８０萬元的蒲廟造紙廠；１９９６年，收購“沿海沙場”的土地進行廠房擴建；１９９７年投資２０００萬元擴建長網(wǎng)機生產(chǎn)線；１９９９年，收購廣東茂名燃氣公司邕寧分公司的同時，耗資２３００萬元上堿回收治理工程，這一舉動，令全國同行矚目。
２００１年，寧振公司收購了曾是全國造紙行業(yè)５００強的江西贛江造紙廠，成立了江西寧振紙業(yè)有限公司，完成了一次“蛇吞象”的壯舉。公司今年上半年將組建以造紙為主的集團公司，并計劃用３—５年時間把握時機，繼續(xù)收購合適的國有企業(yè)，增加２—３條國內(nèi)先進造紙生產(chǎn)線，力爭年產(chǎn)量達１０萬噸，年產(chǎn)值５億元以上，爭取成為上市公司。
辛苦打下的“江山”，寧俊卻要將其化私為“公”，徹底改變私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式，初步設(shè)想把現(xiàn)有的５０％或者更多的股份按不同職務(wù)配送給中高層管理人員，形成職務(wù)干股，每年把企業(yè)的利潤按股份分配給管理人員，分紅所得的９０％又作為再投入的發(fā)展資金，成為永久的私有股權(quán)，用５年左右的時間，使企業(yè)大部分的股份歸管理人員擁有。究其原因，寧俊說，他這樣做，旨在有利于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展壯大，更充分發(fā)揮管理、技術(shù)等人員的主觀能動性，使他們真正成為企業(yè)的主人，更有效地引進人才、留住人才。 |
