我國國有企業(yè)改革與發(fā)展面臨的一個突出問題就是重復(fù)建設(shè)嚴重，企業(yè)大而全、小而全，沒有形成專業(yè)化生產(chǎn)、社會化協(xié)作體系和規(guī)模經(jīng)濟，導(dǎo)致了國有企業(yè)生產(chǎn)能力水平低、過�，F(xiàn)象非常突出，缺乏市場應(yīng)變能力，降低了整體運行效益，制約了國有經(jīng)濟主導(dǎo)作用的發(fā)揮。針對這一結(jié)構(gòu)性矛盾，晨鳴紙業(yè)集團總公司從1996年開始，對資產(chǎn)重組、低成本擴張進行了積極探索，主要采取了以下三種形式。
1、租賃經(jīng)營
山東齊河板紙廠是山東省“七五”重點建設(shè)項目，計劃總投資1．2億元，實際投資達2．4億元。由于種種原因項目建成后——直未能正常運轉(zhuǎn)。1996年初，晨鳴在山東省領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)之下，對該廠進行詳細考察論證后，以每年500萬元的標的對該廠租賃經(jīng)營。6月份合同簽署后，派出20名技術(shù)、管理人員接管企業(yè)，并投入資金5200萬元，經(jīng)過近1個月的平衡配套、設(shè)備檢修和人員錄用培訓(xùn)，于7月正式開機生產(chǎn)，到年底創(chuàng)利稅515萬元。4年來，累計實現(xiàn)利稅近3億元，其中上交齊河稅金1億元，成為齊河縣乃至德州市屈指可數(shù)的利稅大戶中的“一枝獨秀”，被齊河縣委、縣政府授予“發(fā)展齊河經(jīng)濟特殊貢獻單位”。
2、控股經(jīng)營
壽光熱電公司是山東省行業(yè)管理示范企業(yè)，經(jīng)濟效益一直較好。但由于發(fā)展步子邁得過大，資產(chǎn)負債率較高，加入晨鳴集團的合作愿望較為迫切。晨鳴基于能源供給的長遠考慮，從發(fā)展壽光經(jīng)濟的大局出發(fā)，于1997年12月與之簽署合同，投資7143萬元，控股5l％，為其提供了動力源泉，加大了發(fā)展的步伐。
湖北漢陽造紙廠是全國著名的八大造紙廠之一，年生產(chǎn)能力為10萬噸。90年代以來，隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，計劃經(jīng)濟體制留給國有老企業(yè)的弊端逐步暴露出來，遇到了嚴重困難，資產(chǎn)負債率達98．7％，欠銀行貸款本息累計超過7億元，流動資金枯竭，企業(yè)包袱沉重，難以為繼。1997年12月，為了借助該廠的區(qū)位優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，晨鳴采取承債剝離、增量控股的方式，實行了資產(chǎn)重組。以晨鳴集團資產(chǎn)收益率為標準，對漢陽造紙廠剝離后的帳面生產(chǎn)性資產(chǎn)作價處理，由帳面3億元折為2億元予以確認，作為漢陽造紙廠的股份，晨鳴投資2．08億元，以51％的控股權(quán)控制了其3億元的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及相關(guān)資產(chǎn)。4年來，共創(chuàng)利稅7億多元，連續(xù)3年經(jīng)濟效益在全國同行業(yè)中繼總公司之后名列第3位。
在控股漢陽紙廠取得較大成功后，由新組建的武漢晨鳴漢陽公司投資1000萬元，占31％的股份，山東晨鳴集團以無形資產(chǎn)投入，占20％的股份，以合計51％的股份，控股經(jīng)營湖北襄樊造紙廠，組建成晨鳴襄樊紙業(yè)公司。該公司于1999年1月1日正式運營后，當月扭虧為盈，當年實現(xiàn)利稅1105萬元，呈現(xiàn)良好的運行態(tài)勢。2000年，又控股湖北蒲圻造紙廠，成立了赤壁晨鳴公司，使這個處于困境中的企業(yè)煥發(fā)出旺盛的生機和活力。
為建立原料基地，1999年晨鳴集團控股海拉爾晨鳴公司，形成了2萬噸葦漿年產(chǎn)能力。2001年控股吉林晨鳴亞松公司，已形成年產(chǎn)10萬噸的能力，為15．3萬噸銅版紙項目投產(chǎn)后的原料要求提供了可靠保證。
3、參股經(jīng)營
一是以實物投資入股：1995年，晨鳴以一個準備淘汰的生產(chǎn)車間作為25％的股份，與日本制紙株式會社合資，引入外資656萬美元，成立了壽光麗奔制紙有限責任公司，建成了年產(chǎn)萬噸的無碳復(fù)寫原紙項目。二是以無形資產(chǎn)入股：1997年9月與壽光造紙機械廠合作組建了山東晨鳴造紙機械有限責任公司；1998年7月又與山東北聯(lián)集團總公司合作成立了青州晨鳴變性淀粉有限責任公司。晨鳴集團以企業(yè)冠名權(quán)、產(chǎn)品商標作價投入，分別占20％和30％的股份。這兩個企業(yè)與晨鳴合資后，借助晨鳴的管理和品牌優(yōu)勢，呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展生機。
為了搞活控股企業(yè)，晨鳴堅持從整體盤活著眼，移植晨鳴理念，轉(zhuǎn)換運行機制。主要是把晨鳴的改革經(jīng)驗和管理經(jīng)驗移植到控股企業(yè)中去。晨鳴漢陽公司成立后，中層干部從110人精簡為77人，有224名管理人員充實到生產(chǎn)一線，從原來的3500名在崗工人中，擇優(yōu)錄用2500人，優(yōu)化組合、競爭上崗，達到了減員增效的目的。同時，按母子公司制要求，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，以人事控制保證投資安全，確保企業(yè)發(fā)展。
由此可見，晨鳴以3種形式實施資產(chǎn)重組解決了資產(chǎn)的流動問題，使資本在運動中增值，從而找到了盤活國有資產(chǎn)、搞好國有企業(yè)的一條有效途徑。 |
