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——荷蘭威科出版集團亞洲總裁薩立文先生所做的主題演講
編者按 當前，整個文化產(chǎn)業(yè)，其中包括出版業(yè)，都在以非常緊迫的時間表來推進轉(zhuǎn)制。過去，出版社不是一個嚴格的市場主體，而目前要重塑市場主體，這標志著中國出版業(yè)產(chǎn)業(yè)化拉開了序幕，出版業(yè)按照商業(yè)規(guī)則運營的時代到來。轉(zhuǎn)制的關(guān)鍵就是建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的體制和機制，在某種意義上，體制就是一個企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，機制就是企業(yè)的管理架構(gòu)和管理機制。企業(yè)改制，首先要搞清楚一個好的公司治理結(jié)構(gòu)和好的管理機制、管理平臺是什么。近期，法律出版社和《中國圖書商報》共同邀請荷蘭威科出版集團亞洲總裁薩立文先生做了一場《如何經(jīng)營一個跨國出版公司》的主題演講，并解答了眾多與會人員提出的問題。與此同時，記者對兩位在出版社經(jīng)營管理方面有深入思考的出版社社長進行了訪談。在此，我們一并將精華內(nèi)容介紹給讀者，希望對出版社經(jīng)營管理者有所助益。
公司結(jié)構(gòu)：
以客戶需求和降低成本為導(dǎo)向
威科集團是國際知名的專業(yè)出版集團，在26個國家有19000名員工，2003年營業(yè)額為35億歐元，利潤6100萬歐元。在營業(yè)額中，印刷品占68％，電子出版物占17％，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品占15％。盡管目前主要的營業(yè)額來自印刷品，但電子產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的比例在不斷提高。尤其在北美地區(qū)，公司的軟件產(chǎn)品銷售收入占了營業(yè)額的一半。
威科集團分為五個公司，分布在不同地區(qū)。威科集團具有多國地方文化色彩，到了一個國家以后，通常是請當?shù)厝藖斫?jīng)營，利用當?shù)刭Y源為當?shù)厥袌鎏峁┓⻊?wù)。
今年年初，為了更好地服務(wù)客戶，威科又打破了國家之間的界線，以客戶需求為主導(dǎo)，重新整合丁業(yè)務(wù)。比如，在歐洲主要以出版法律法規(guī)和稅法為主；在北美和亞洲，以出版稅法、會計法以及商業(yè)法規(guī)為主；在其他一些地區(qū)和國家，則以公司法、衛(wèi)生、教育為主要出版方向。這樣做，是因為威科是一個多國地方性質(zhì)的公司，集團對分公司的管理更多地是每年的預(yù)算管理，而對每一個公司經(jīng)營的項目、經(jīng)營的具體方法不是特別強調(diào)，只是注重經(jīng)營的成效。對整個出版業(yè)務(wù)進行整合，規(guī)定某幾個國家主要做什么業(yè)務(wù)，一方面可以讓各公司揚長避短，一方面也可以避免集團內(nèi)部的重復(fù)。
此外，為了節(jié)省開支，威科集團還在世界范圍內(nèi)建立了幾個提供后勤服務(wù)的共享服務(wù)的公司。在歐洲，除了葡萄牙和希臘以外，所有歐共體國家都有威科集團的公司，而每個公司都有出版管理部門、人力資源部門、印刷管理部門和訂單處理管理部門等等，眾多的公司都有同樣職能的部門，造成了很大的浪費。建成共享管理部門，把原來多家公司分別處理的事情拿到一起來處理，就節(jié)省了很多人力和開支。此外，共享服務(wù)公司可以在自己負責的領(lǐng)域?qū)ふ覂r格最低廉的國家，比如某一項工序在英國很貴，可以拿到東歐國家去做。所以，威科集團實際上在某些方面又回到了中央管理的形式。例如在威科亞洲公司，我們計劃用三年時間，把過去每一個公司都有的后勤保障部門都歸到現(xiàn)在悉尼的共享服務(wù)部門去。到時候，總體費用可能減少25％。
發(fā)展戰(zhàn)略：
保持在特定領(lǐng)域的領(lǐng)先地位
威科集團當今在全球的戰(zhàn)略是“要讓客戶在法律專業(yè)信息工具以及最終解決方案方面把威科的產(chǎn)品作為首選”。
要實現(xiàn)這種戰(zhàn)略，我們有三步要走，第一步，要在能使我們保持國際領(lǐng)先地位的方面進行投入；第二步就是通過提高效率機制減少成本，像剛才說的共享服務(wù)；第三步是要重新安排公司業(yè)務(wù)發(fā)展建制，以達到營業(yè)額提高的目的。
現(xiàn)在全球范圍有三大專業(yè)出版集團，除了威科集團，還有英國的里德和加拿大的湯姆森，現(xiàn)在三個集團都在討論如何建成共享服務(wù)體系，如何外包服務(wù)以及如何發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。湯姆森和里德的重點是銷售信息庫，而我們是為客戶提供更加方便實用的產(chǎn)品，例如，把信息結(jié)合到軟件里，使用戶在使用的時候可以節(jié)省時間。
我們發(fā)現(xiàn)律師每天必做四件事：接待客戶、尋找參考信息、準備相關(guān)的法律文件以及落實客戶案子。所以，一方面我們尋找更多的作者來寫更多的內(nèi)容，一方面想辦法讓現(xiàn)有客戶買我們更多的產(chǎn)品。但是當我們分析整個價值鏈時，發(fā)現(xiàn)律師只是在為準備文件而尋找參考資料的時候可能用到我們的產(chǎn)品，但律師在這方面所用的時間只占他整個工作時間的10％。如果從第一件、第三件和第四件工作上也都可以幫助律師的話，他們就會花更多的錢來購買我們的產(chǎn)品。
后來，我們就把一些軟件產(chǎn)品和軟件公司收購過來，把我們信息與工作軟件相結(jié)合，以便幫助律師準備所有法律文件，還可以幫助律師到法庭上去打官司。此外，律師事務(wù)所的內(nèi)部管理，如客戶管理和業(yè)務(wù)開發(fā)方面也仍然有許多需求。我們根據(jù)這些需求，又通過收購或者與別的公司合作，然后提供更多的產(chǎn)品給律師事務(wù)所�？梢哉f，我們的競爭對手考慮的還只是提供數(shù)據(jù)庫，而我們現(xiàn)在是把業(yè)務(wù)滲透到律師和律師事務(wù)所的其它方面，因此律師會多花一些錢買我們的產(chǎn)品，從而提高營業(yè)額。
營銷方略：
直銷為主，服務(wù)為重
威科集團的銷售分為兩種方式，一是通過客戶經(jīng)理進行直接銷售，二是通過市場銷售。直銷實際上就是上門銷售。威科大部分產(chǎn)品都是活頁，價格比較高，這樣的產(chǎn)品很難通過書店或者經(jīng)銷商等其它方式來銷售。除了最初的銷售，還包括今后十二個月的更新服務(wù)。所以我們的客戶經(jīng)理要跟客戶隨時保持聯(lián)系。另外，我們也需要直銷人員直接接觸用戶，告訴他們怎么使用。
直銷人員每人每月都有銷售定額，在定額內(nèi)銷售人員可以有15％左右的銷售提成，如果超額完成銷售，可以拿到20％的提成。通常我們銷售人員最終拿到薪金的比例，三分之一是基本工資，三分之二是銷售提成。過去我們通常要求銷售人員完成當月的銷售任務(wù)就行了，但最近我們重新調(diào)整了一下思路，逐漸向銷售人員強調(diào)利潤回報，銷售業(yè)績會影響當月銷售人員的評估。
由于基本上都是公司的銷售人員做銷售，因此內(nèi)部難免有一些矛盾，比如做直銷的和做市場的重疊了，這時到底算市場人員的還是直銷人員的。因此我們大致有一個分工，以前我們試過按行業(yè)分工，后來發(fā)現(xiàn)這樣的話，銷售人員對其它行業(yè)的了解就比較少了，越做越窄。所以后來就改為按英文字母來分配，比如說A到E是誰，F(xiàn)到L是誰，這樣就避免了銷售人員之間的糾紛。
另外，我們通過郵購等方式作市場銷售，發(fā)一些宣傳彩頁給專業(yè)公司，他們?nèi)缬行枰吞钣唵巍Ｎ覀兠磕晔袌鲣N售大概占整個營業(yè)額的3％-5％。但由于我們的產(chǎn)品大都是活頁，一些客戶會自動續(xù)訂，所以，從總體上來講，市場銷售對整個營業(yè)額的貢獻能達到15％-20％左右。
我們主要用兩種方式來進行客戶服務(wù)。一由專人負責的重點大客戶管理，比如說四大會計師事務(wù)所和一個國家最好的幾家律師事務(wù)所等，工作人員要經(jīng)常跟他們見面，看客戶有什么需求。二是電話服務(wù)中心，主要利用電話為客戶提供一些支持。以客戶需求為中心，我們要求每個員工都要做好客戶服務(wù)工作。最近我們有一個規(guī)定，當然，一開始只是提倡這么做，要求每個工作人員，不管是編輯還是營銷人員，每天都要給一個客戶打電話，了解一下我們的產(chǎn)品使用的情況以及有沒有碰到什么問題。這樣可以不斷拉近生產(chǎn)、銷售和客服人員和客戶之間的關(guān)系。
財務(wù)管理：
評估標準是增長率、利潤率和流動資金
我們的財務(wù)管理評估標準主要是增長率、利潤率和流動資金。我們現(xiàn)在越來越重視流動資金的問題。每年集團要保持四億歐元的流動資金，一方面準備返利給股東，另一方面在各個國家的經(jīng)營都需要現(xiàn)金。
威科的大部分員工都集中在歐洲和美國，這兩個地區(qū)是全世界人力資源最貴的國家。而且，公司的員工大部分有專業(yè)背景，比如有專業(yè)背景的律師、會計師等，這些人要求的薪金比較高。威科花在人頭上的費用每年是利潤的35％-40％，因此集團對人員編制的問題很重視。每年年初，公司向集團提出預(yù)算的時候，就要把人員編制報上去，在其他時間再想增加人非常困難。人員流動指標也是放在大公司來做安排，比如CCH亞洲公司通盤考慮新增加的兩個指標放到亞洲五個國家中的哪一個最適合。有時候，還需要在公司內(nèi)部進行跨國界線的協(xié)調(diào)，裁掉別的國家的編制以擴大某個國家的編制。
過去財務(wù)預(yù)算的制定是采取自上而下的方式，總部給各個公司一個預(yù)算方案，各個公司就去執(zhí)行，但后來改成了自下而上的方式，公司提出明年計劃要做什么事情，圍繞要做的事情設(shè)計預(yù)算，包括人員編制和資金預(yù)算等，然后自下而上一級一級把預(yù)算報上去，最后拿到董事會去批。
威科每年做兩次財務(wù)預(yù)算，中短期預(yù)算是做今后三年的計劃，還有就是年度預(yù)算。此外，每個公司每個月、每個季度都要向董事會提交財務(wù)報告，報告本月任務(wù)完成得怎么樣。每個季度有一個相對詳細的報告給董事會，包括很多內(nèi)容，比如說有沒有完成任務(wù)，到今年年底，如果能完成任務(wù)，怎么樣完成，如果完不成，是什么原因，什么時候怎么樣能夠搶回來。
定價策略：
以客戶價值為基礎(chǔ)定價
威科是以客戶價值為基礎(chǔ)定價，在定價時考慮這個產(chǎn)品如何幫助客戶提高效率。這樣做有三個基本要點。第一，要有個性化服務(wù)的價格。例如，賣法律數(shù)據(jù)庫的時候，首先要了解一個律師事務(wù)所的規(guī)模，有多少人使用產(chǎn)品，一個人使用怎么收費，所有人使用或是幾個人使用怎樣收費。第二，要做集團收費定價，比如同樣一本書，賣給會計師事務(wù)所和賣給財經(jīng)學(xué)院的學(xué)生，價格不能一樣，因為財經(jīng)學(xué)院學(xué)生比會計師事務(wù)所人員多得多，價格可以低一些。第三，根據(jù)不同需要開發(fā)不同版本并定不同的價。
可以在同一行業(yè)針對不同需求層次開發(fā)不同版本并定不同的價�？梢愿鶕�(jù)需求的迫切程度來定不同的價。例如，炒股的人可以從雅虎網(wǎng)看股票信息，即時信息要付12．5美元，晚半個小時可能就是免費的。雖然不同版本不同定價的做法，真正要用在紙介質(zhì)產(chǎn)品上還不是特別容易。但是，在數(shù)字化產(chǎn)品上可以根據(jù)服務(wù)的多少、版本、時間等等因素的不同來進行更靈活的定價。
還有其他一些定價方式，如根據(jù)方便程度來定價，打長途電話夜里比白天便宜。根據(jù)內(nèi)容繁簡程度定價，復(fù)雜的或者是綜合的信息價錢貴一些，信息少的價格便宜一些。另外，還可以限制服務(wù)，例如、客戶可以在網(wǎng)上看信息，但不能下載和打印等。
針對有迫切需求的用戶，把一些內(nèi)容增加進去，使這些客戶寧可多付錢也仍然購買你的產(chǎn)品，而對于只有在價格很低的時候才購買的客戶，可以從內(nèi)容里面拿掉一部分，或者改一下版本，這樣仍然可以把這些客戶抓住。
如果實行單一的價格，就會失去很多用戶和很多銷售額。如果我們的產(chǎn)品有多層次產(chǎn)品和定價，可能也會出現(xiàn)價格適中產(chǎn)品比較受歡迎的情況，這個產(chǎn)品可能也正是公司要極力推出去的產(chǎn)品。
現(xiàn)在人們往往覺得網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)該便宜，因為沒有紙張和印刷費。實際上，編輯成本仍然很高，此外還要有技術(shù)隊伍和數(shù)據(jù)庫的支持，要購買軟件等，因此網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品并不像人們想像的那樣應(yīng)該比印刷品便宜。如果把網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品作為一種免費服務(wù)送給大家的話，損失就會比較大，此外，還會誤導(dǎo)客戶，讓他們以為生產(chǎn)制造成本低或者沒有成本，在這同時也會失去客戶。
資本運作：
兼并收購策略
最近幾年，威科集團收購和兼并公司帶來的增長要比出版業(yè)務(wù)帶來的增長大得多，所以，現(xiàn)在與其說威科是一個出版商，不如說威科是一個兼并商、收購商。1987年，威科集團三分之二的營業(yè)額來自荷蘭；今天，荷蘭對整個營業(yè)額貢獻只有12％，而威科在26個國家有了自己的公司。之所以發(fā)展得這么快，主要是因為威科在各個國家采取了兼并收購的戰(zhàn)略。但是，最近威科收購和兼并的步子慢下來了，這是因為需要一個消化的過程，并不意味著停止兼并收購。
為什么威科要采取兼并收購這種方式呢?第一，出于地理位置的考慮。1986年，威科在美國兼并收購了CCH，是因為當時美國是威科惟一一個沒有市場的國家，而當時CCH在美國很火爆，所以把它給收購了。第二，要增加市場占有率。比如去年年初，CCH在香港從歐元公司收購了兩個產(chǎn)品，當時這兩個產(chǎn)品是CCH在中國市場里兩個最大的和最直接競爭的產(chǎn)品，這樣又提高了在中國法律出版物市場的占有率。第三，進軍新的市場。比如剛才介紹律師工作價值鏈的時候，談到律師還需要運用工作軟件和工作流程解決方案。我們可以招人開發(fā)這種軟件，但是，與其慢慢開發(fā)軟件，不如買一個已經(jīng)有了成熟產(chǎn)品的公司。第四，出于經(jīng)濟規(guī)模方面的考慮，比如在印度有很多小出版公司，后來一些小出版公司慢慢合并了，這樣可以造成一種規(guī)模上的聲勢。比如六年前威科曾考慮過和里德集團合并，但因為兩家集團合并給其他出版集團非常大的壓力，所以在歐盟的反對下沒有成功。
當你在收購一個公司的時候，需要考慮付多少錢合適。這要看你需要的是什么。在歐洲，如果要買一個公司，價格通常是那家公司利潤的五到八倍。假如要收購一家經(jīng)營狀況非常好的公司，費用就會相當高。要買經(jīng)營不良的公司，收購有一定風(fēng)險。但是，如果仔細分析過公司的運營情況，如果有能力把它重新整頓好，或能夠看到這個公司將來的盈利點，成功的希望就比較大。
如何把收購的公司統(tǒng)一到原有公司的文化和體制當中去，也是需要考慮的問題。威科收購了公司就在當?shù)亟?jīng)營，不強求把它統(tǒng)一到整個文化和統(tǒng)一的管理中去，短期內(nèi)威科似乎不存在這個問題，但從長遠角度來講，早晚有一天還要做這項工作。
總之，威科在過去的十五年里，經(jīng)過了很多變化，包括從傳統(tǒng)出版發(fā)展到現(xiàn)代化的出版，從一家小公司逐漸變成國際化的大公司。中國出版商今天正好也面臨這些變化，中國出版商也會遇到我們過去曾經(jīng)遇到過的這些問題。如果允許的話，我給大家提一個建議，盡管變化是一個很長的過程，甚至是一個比較艱苦、比較有爭議的過程，但大家應(yīng)該朝前看，更多地去思考下一步怎樣發(fā)展，來迎合發(fā)展中的社會對出版商的需求。
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