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隨著制造業(yè)進(jìn)入客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，QCDS（質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)）成為客戶和合作伙伴最為關(guān)注的核心優(yōu)勢(shì)，又是制造業(yè)最難以協(xié)調(diào)的矛盾。東洋油墨的案例，說明ERP也許是印刷行業(yè)制造企業(yè)平衡QCDS、保持企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的最佳方法。
天津東洋：ERP打造“精細(xì)印刷術(shù)”
《中華印刷通史》記載，中國古代印刷術(shù)用的是水性墨，而近代以來的印刷術(shù)使用的則是油性墨，習(xí)稱油墨。1958年，在天津召開第一屆全國油墨會(huì)議時(shí)，到會(huì)的共有15家企業(yè)，年產(chǎn)油墨約10000噸。到1995 年，全國油墨廠家共100多家，其中具有一定規(guī)模的有20多家，年產(chǎn)油墨達(dá)10萬噸。1993年，天津油墨公司同日本東洋油墨制造株式會(huì)社合資建立一家中國大型油墨制造企業(yè)——天津東洋油墨有限公司。
2003年9月10日天津東洋油墨有限公司在10周年新聞發(fā)布會(huì)上宣布，在天津建廠10年來，已先后組建4個(gè)新工廠，生產(chǎn)規(guī)模全國第一。日本東洋油墨制造株式會(huì)社社長佐久間國雄表示，天津東洋油墨公司正在進(jìn)行大幅度的方向性調(diào)整，將帶動(dòng)起世界油墨行業(yè)提高環(huán)保和安全衛(wèi)生意識(shí)，把天津建成世界級(jí)油墨生產(chǎn)基地。
佐久間國雄所謂的方向性調(diào)整，就是與國際接軌。 隨著我國油墨工業(yè)的發(fā)展，國產(chǎn)油墨的顏色標(biāo)準(zhǔn)正逐步向舉世公認(rèn)的美國PANTONE（派通）標(biāo)準(zhǔn)靠近。早在1997年，“天獅”油墨獲美國pantone(派通)公司油墨標(biāo)準(zhǔn)特許權(quán)證書，迄今，“天獅”油墨已經(jīng)遠(yuǎn)銷國外51個(gè)國家和地區(qū)，成為我國油墨制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。
隨著天津東洋油墨與國際接軌的步伐越來越快，產(chǎn)銷量大幅上升，外部競爭日益激烈，內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境日趨復(fù)雜，公司高層認(rèn)識(shí)到通過信息化重新整合資源、調(diào)整管理模式的必要性。
抓住QCDS，推行精細(xì)管理
在實(shí)施ERP前，天津東洋油墨有限公司已經(jīng)在北京、上海、廣州、福州、武漢、青島等國內(nèi)印刷業(yè)發(fā)達(dá)的省市建立起18個(gè)銷售分公司。油墨的銷售具有季節(jié)性強(qiáng)、銷售訂單產(chǎn)品多樣、訂單復(fù)雜多變，以及訂單批量浮動(dòng)大、訂單要求全過程跟蹤、售后服務(wù)要求高等特點(diǎn)。
而在內(nèi)部，天津東洋采用分級(jí)管理的模式，東洋是一家中日合資的企業(yè)，公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理直接向上對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理下設(shè)各職能部門，各職能部門設(shè)部門經(jīng)理，公司采用逐級(jí)向上匯報(bào)的方式。其中，原生產(chǎn)本部管理室的職能是依據(jù)銷售部提供的銷售訂單和生產(chǎn)本部管理室對(duì)某類產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)測單制訂生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)撥并下達(dá)采購計(jì)劃，該部門是東洋油墨公司的核心部門，與之相關(guān)的部門有銷售部、采購部、質(zhì)檢部、各西青制造廠和津海、大港兩個(gè)異地制造廠。生產(chǎn)方式既有離散行業(yè)的特點(diǎn)，也有流程行業(yè)的特點(diǎn)。
作為國內(nèi)最大的油墨生產(chǎn)企業(yè)，東洋油墨公司崇尚CS(用戶滿意)、ES(員工滿意)、SS(社會(huì)滿意)的經(jīng)營理念，堅(jiān)持靠Q（質(zhì)量）、C（價(jià)格）、D（交期）、S（服務(wù)）把滿意奉獻(xiàn)給用戶，把永不滿足留給自己的質(zhì)量方針，竭誠為國內(nèi)外印刷界服務(wù)。公司的目標(biāo)是建成世界一流的油墨制造企業(yè)。
中國油墨消費(fèi)量與國際水平相差懸殊，印刷油墨在未來五年仍然面臨高速增長的良好發(fā)展勢(shì)頭。但經(jīng)過十年的發(fā)展，東洋油墨已經(jīng)成長到了一個(gè)新的階段，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)難以滿足市場對(duì)QCDS（質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)）的要求。
為此，公司制訂了新的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，計(jì)劃通過公司組織與業(yè)務(wù)流程管理的變革，整合機(jī)構(gòu)資源，形成產(chǎn)、供、銷一體化的管理模式，進(jìn)一步完善、優(yōu)化流程，達(dá)到扁平化管理，實(shí)現(xiàn)高效控制、精細(xì)管理的目標(biāo)。
精細(xì)管理離不開信息化，天津東洋油墨意識(shí)到只有將信息化融入厚重的企業(yè)文化之中，以信息化管理系統(tǒng)作為載體和工具對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行管理和優(yōu)化，才能使運(yùn)營管理實(shí)行全面的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)時(shí)間成本、管理成本、過程控制成本的有效控制，達(dá)到降低采購成本、庫存成本、人力資源成本、業(yè)務(wù)運(yùn)作管理成本的目的，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值優(yōu)勢(shì)，同時(shí)體現(xiàn)企業(yè)和所有運(yùn)營管理參與者的共同利益。
所以，早在2000年東洋就選用了國內(nèi)某管理軟件進(jìn)行全面的企業(yè)管理信息化。但當(dāng)時(shí)這家企業(yè)的實(shí)施力量弱，實(shí)施人員的素質(zhì)還比較差，連產(chǎn)品都無法正常安裝起來，不能充分滿足公司高效率工作的要求。經(jīng)過重新考察，天津東洋油墨與天津金蝶建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，制定了信息化整體發(fā)展戰(zhàn)略。計(jì)劃用三年的時(shí)間全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、車間制造、物流管理和分銷體系的全面信息化。
ERP實(shí)施與東洋油墨QCDS配方
天津東洋項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)突出表現(xiàn)為保密性需求，以及工商業(yè)一體管理。為了實(shí)現(xiàn)資金物流一體化，銷售生產(chǎn)一體化管理，東洋油墨的ERP實(shí)施圍繞QCDS（質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)）進(jìn)行了科學(xué)“配方”。
整個(gè)實(shí)施過程分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目測試、系統(tǒng)切換五個(gè)步驟。天津東洋的總經(jīng)理親任項(xiàng)目組長，生產(chǎn)本部管理室經(jīng)理寧偉明任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組其他核心人員由項(xiàng)目組長指定，分別來自營財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、物資部、質(zhì)檢部、銷售部五個(gè)部門的骨干人員，他們的職責(zé)是積極參與搜集部門需求并參與項(xiàng)目實(shí)施討論，配合項(xiàng)目經(jīng)理完成下達(dá)的任務(wù)。
針對(duì)東洋油墨企業(yè)規(guī)模比較大，涉及業(yè)務(wù)范圍全面，并且生產(chǎn)類型兼具流程型、離散型的特點(diǎn)，雙方組成的實(shí)施小組計(jì)劃按照“分步實(shí)施、逐步推進(jìn)”的原則，分四個(gè)階段完成：
第一階段，財(cái)務(wù)實(shí)施階段，此階段主要完成了東洋油墨的財(cái)務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化管理。
第二階段，物流、生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施階段，此階段主要完成了物流的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃、車間管理的工作。
第三階段，銷售實(shí)施階段，此階段主要完成東洋油墨全國18家分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理工作。
后續(xù)階段，主要是應(yīng)用范圍的進(jìn)一步拓展及后續(xù)的完善，如目前“陽光工程”設(shè)備管理的啟動(dòng)等。
在實(shí)施過程中，東洋項(xiàng)目有以下幾方面體現(xiàn)了油墨行業(yè)的代表性。
一是物料編碼工作。東洋油墨作為一家化工產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，公司物料品種繁多，在編碼過程中，需要充分考慮生產(chǎn)計(jì)劃的特殊流程、車間生產(chǎn)的特點(diǎn)、成本核算的需求以及本身的行業(yè)特點(diǎn)。實(shí)施方很好的解決了一碼多頭、一頭多碼的問題，為建立健全安全庫存管理與最低最高庫存管理掃清了障礙。
二是生產(chǎn)計(jì)劃與車間管理效率提高。在實(shí)施ERP前，東洋油墨的生產(chǎn)管理是通過生產(chǎn)計(jì)劃部與生產(chǎn)管理部是兩個(gè)部門來實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)制作月度工作計(jì)劃，生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)安排各個(gè)制造廠的周生產(chǎn)與周總結(jié)；在實(shí)施ERP之后，兩個(gè)部門合并，合并后的生產(chǎn)本部管理室直接利用K3系統(tǒng)依據(jù)銷售訂單與生產(chǎn)預(yù)測進(jìn)行月度計(jì)劃安排，同時(shí)安排各個(gè)制造廠每天每批的生產(chǎn)計(jì)劃，加快了生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)市場反應(yīng)的速度，生產(chǎn)部門可以依據(jù)市場的變化及時(shí)調(diào)整各制造廠的生產(chǎn)計(jì)劃。
三是原料采購計(jì)劃管理的加強(qiáng)。合并后的生產(chǎn)本部管理室對(duì)物資采購計(jì)劃的執(zhí)行加強(qiáng)，依據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃，很好的解決了原材料高庫存與原料短缺的矛盾。
四是領(lǐng)料制改為送料制。在對(duì)各個(gè)制造廠生產(chǎn)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了車間在制品的管理，倉庫部門按照生產(chǎn)計(jì)劃送料到生產(chǎn)車間，這樣改變了原有車間生產(chǎn)領(lǐng)料的隨意性，降低了生產(chǎn)成本。
K/3的實(shí)施使生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化的控制。原來的兩個(gè)計(jì)劃部門現(xiàn)在變成了一個(gè)計(jì)劃部門。生產(chǎn)本部管理室根據(jù)MRP運(yùn)算結(jié)果，可以實(shí)現(xiàn)更加高效的生產(chǎn)計(jì)劃控制和生產(chǎn)調(diào)度管理，生產(chǎn)排產(chǎn)和采購計(jì)劃更加準(zhǔn)確。各個(gè)制造廠依據(jù)已下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)單的分割和實(shí)際生產(chǎn)排產(chǎn)，并可以根據(jù)即時(shí)庫存即使進(jìn)行材料調(diào)撥。各個(gè)制造廠的生產(chǎn)領(lǐng)料單、調(diào)撥單和產(chǎn)品入庫單可以同時(shí)通過金蝶K3系統(tǒng)來進(jìn)行處理，同時(shí)可以通過系統(tǒng)對(duì)加工過程進(jìn)行跟蹤，對(duì)產(chǎn)品完工情況進(jìn)行控制。這樣就實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)、投料與領(lǐng)料、工序計(jì)劃與派工，到生產(chǎn)檢驗(yàn)匯報(bào)和產(chǎn)品入庫的全過程精細(xì)監(jiān)督和精細(xì)控制，提高了業(yè)務(wù)管理和生產(chǎn)效率，減少了車間在制品，降低了損耗與成本，在生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)為QCDS的平衡提供了保障。
理順生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為整個(gè)供需鏈的暢通打下了基礎(chǔ)。物資采購部門依據(jù)生產(chǎn)本部管理室下達(dá)的采購計(jì)劃下達(dá)采購計(jì)劃，依據(jù)生產(chǎn)本部管理室下達(dá)的調(diào)撥單安排材料到各個(gè)制造廠，并且協(xié)助各個(gè)制造廠進(jìn)行半成品管理，自動(dòng)生成物資部月報(bào)、季報(bào)和年度報(bào)表。生產(chǎn)計(jì)劃和物流管理系統(tǒng)的實(shí)施，使內(nèi)部聯(lián)系更加緊密，生產(chǎn)控制和采購反應(yīng)能力更強(qiáng)。K/3為天津東洋油墨打開了一扇供需鏈的信息之窗，在與供應(yīng)商合作時(shí)就可以做出更好的判斷。如，對(duì)采購訂單的執(zhí)行情況的記錄、跟蹤和控制；對(duì)購貨價(jià)格、折扣、數(shù)量的控制；根據(jù)實(shí)際補(bǔ)貨情況實(shí)現(xiàn)追加執(zhí)行訂單；進(jìn)行比較并顯示訂單執(zhí)行差異，并通過業(yè)務(wù)和分析報(bào)表進(jìn)行訂單執(zhí)行情況的反映。這就使成本和交貨期可以得到較好的平衡。
在平衡成本和交貨期的同時(shí)，如何使質(zhì)量得到有效的保證呢？這就是K/3全面的質(zhì)量控制系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。借助K3購貨檢驗(yàn)、完工檢驗(yàn)和庫存抽檢三種質(zhì)量檢驗(yàn)業(yè)務(wù)管理功能，可以將質(zhì)量管理與采購、倉存、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的物料進(jìn)行有效的質(zhì)量控制。如，東洋油墨外購料的質(zhì)檢，可以通過收料通知單關(guān)聯(lián)，給出質(zhì)檢批號(hào)，倉庫管理員只能根據(jù)質(zhì)檢合格的收料通知單制作外購入庫單；準(zhǔn)成品的質(zhì)檢，則通過關(guān)聯(lián)生產(chǎn)任務(wù)的質(zhì)檢單，給出質(zhì)檢批號(hào)，制造廠材料員只能對(duì)對(duì)質(zhì)檢合格的生產(chǎn)任務(wù)單制作產(chǎn)品入庫單，銷售部也會(huì)對(duì)質(zhì)檢情況進(jìn)行審核。
商業(yè)系統(tǒng)也就是銷售公司及全國18家分支機(jī)構(gòu)的管理是實(shí)現(xiàn)東洋全面信息管理的重要組成部分。銷售公司的總體實(shí)施目標(biāo)是能夠完成進(jìn)銷存與財(cái)務(wù)的一體化，使各下屬公司基礎(chǔ)資料統(tǒng)一完善，并且及時(shí)匯總。經(jīng)過對(duì)銷售公司及下屬18家分支機(jī)構(gòu)的實(shí)施，商業(yè)系統(tǒng)能夠完成銷售合同管理，信用管理及控制，包括信用額度、回款期限、應(yīng)收賬款分析及報(bào)警等；實(shí)現(xiàn)了價(jià)格管理及控制如加價(jià)、減價(jià)、小包裝費(fèi)等的控制；更重要的是可以每天自動(dòng)完成下屬公司賬套上傳，并能夠查詢各個(gè)機(jī)構(gòu)當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)。通過商業(yè)帳套與工業(yè)賬套的數(shù)據(jù)完全集成，確保銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃順利進(jìn)行，一體化的業(yè)務(wù)運(yùn)作可以對(duì)顧客需求和市場變化作出實(shí)時(shí)響應(yīng)，大大提高了客戶服務(wù)水平，使QCDS（質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)）形成了一個(gè)理想的閉環(huán)。
分析：ERP是QCDS保證
通過目前東洋油墨對(duì)金蝶K/3的實(shí)施情況來看，ERP綜合反映了制造企業(yè)推行精細(xì)管理，對(duì)供需鏈進(jìn)行QCDS（質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)）控制的需要。ERP提供的供需鏈物流和資金流信息，可以用于計(jì)劃、決策、控制、分析和考核企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程；完善的生產(chǎn)過程統(tǒng)計(jì)使企業(yè)對(duì)車間的物料消耗、質(zhì)量情況、設(shè)備使用情況等了如指掌；全面的批次跟蹤管理，使企業(yè)對(duì)每一批產(chǎn)品的生產(chǎn)情況、用料情況等實(shí)現(xiàn)追溯、迅速分析質(zhì)量原因。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行有效控制和跟蹤，實(shí)現(xiàn)完善的企業(yè)物流和資金流信息管理；尤其是工業(yè)與商業(yè)系統(tǒng)的并駕齊驅(qū)，每個(gè)業(yè)務(wù)單據(jù)之間、業(yè)務(wù)單據(jù)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)資料和管理資料之間的聯(lián)系形成了一個(gè)全面、嚴(yán)密的信息網(wǎng)，不斷傳遞和接收著各種業(yè)務(wù)信息。ERP提供的全面的信息、控制、反饋系統(tǒng)是QCDS（質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)）的有效保障。
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