立體管理，這是我們?cè)诓稍L中聽到新名詞�；斳囬g主任吳碧波在談到這個(gè)新的管理模式時(shí)頗為自豪�！�
不錯(cuò)，他完全有理由自豪，三月份，化葦車間日均產(chǎn)量上了13個(gè)臺(tái)階。
一直以來(lái)，化葦車間分為4個(gè)工段：備料、蒸煮、洗篩、漂白。4個(gè)工段各自為陣，橫向管理。這是目前各個(gè)漿車間較為普遍的管理結(jié)構(gòu)。
但是該車間領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，這樣的管理結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生生產(chǎn)糾紛，如：在蒸煮鍋進(jìn)滿料時(shí)，蒸煮工段認(rèn)為進(jìn)料應(yīng)該暫時(shí)停止，如果繼續(xù)進(jìn)料，葦料就堆積在料槽，需要花很多時(shí)間和精力去捅料，影響了效率，而備料工段認(rèn)為打料、上料不應(yīng)停止。各工段的出發(fā)點(diǎn)都是搞好本工段的生產(chǎn)，但是在協(xié)調(diào)方面很不方便。
對(duì)此，化葦車間不斷創(chuàng)新，將原有的4個(gè)工段合并為2個(gè)工段，備料、蒸煮合并為葦煮工段，洗篩、漂白合并為洗漂工段，各個(gè)工段負(fù)責(zé)本工段生產(chǎn)，自己的問(wèn)題自己消化，處理起問(wèn)題來(lái)也就順暢多了。三月份，化葦車間對(duì)車間管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行大力調(diào)整，在漿車間率先取消工段，同時(shí)，整條生產(chǎn)線設(shè)一個(gè)值長(zhǎng)，四班三倒算起來(lái)共有四個(gè)值，也就是說(shuō)，不管什么時(shí)段，都有一個(gè)值長(zhǎng)來(lái)協(xié)調(diào)整條生產(chǎn)線的生產(chǎn)，進(jìn)行縱向管理，這樣就形成了工段和值組成的立體管理模式。
化葦?shù)牧Ⅲw構(gòu)想不僅在管理，而且延伸到競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)上。運(yùn)動(dòng)愛好者都知道，足球職業(yè)聯(lián)賽里有個(gè)晉級(jí)、降級(jí)和保級(jí)的問(wèn)題，成績(jī)好者可由乙級(jí)升到甲級(jí)，反之則降級(jí)，因此有很多球隊(duì)為了不降級(jí)而進(jìn)行了激烈的保級(jí)大戰(zhàn)�；斳囬g就將這種機(jī)制引入到值長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，車間4個(gè)正值長(zhǎng)、4個(gè)副值長(zhǎng)， “ 綁 ” 在一起，4個(gè)值進(jìn)行生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)車間評(píng)比，優(yōu)勝值的副值長(zhǎng)與末位值的正值長(zhǎng)進(jìn)行換位，同時(shí)車間將值的生產(chǎn)與員工薪酬掛鉤。
“一旦某個(gè)值競(jìng)爭(zhēng)得勝，副值長(zhǎng)晉級(jí)，員工得利，這樣以來(lái)就形成了值與值之間、正副值長(zhǎng)之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。 ” 吳碧波主任對(duì)車間新的管理結(jié)構(gòu)頗為滿意，而13個(gè)臺(tái)階的事實(shí)也證明了創(chuàng)新所帶來(lái)的效益�！�
