“我是窮出身，家里一間房子都沒有。在我最困難的時候幫我渡過難關(guān)的人，我這一輩子都忘不了。事業(yè)有成后我就希望能幫助那些需要幫助的人，這在我看來是人生一大幸事�！闭劶按壬频膭右颍S連捷動情地說
許連捷認(rèn)為，把企業(yè)做好就是為社會作貢獻(xiàn)，就可以體現(xiàn)人生價值�！捌髽I(yè)做大了，有良好的效益和財富積累，更重要的是財富用在何處，我認(rèn)為用在最困難最需要幫助的人身上最有價值�！�
許連捷的名片“屏蔽”了包括中國光彩事業(yè)促進(jìn)會理事、晉江市慈善總會會長等信息。事實上，慈善家是最能讓低調(diào)的許連捷“拋頭露面”的角色。
在2007胡潤百富榜上，許連捷以50億元的個人財富居148位，而在2007年中國慈善排行榜上，他位居第18位，累計捐出1.3億元。
2008年1月18日，福建省晉江市安海鎮(zhèn)，在一間布局簡樸、不足15平方米的辦公室內(nèi)，面容瘦削、身板硬朗而身材不高的恒安國際集團(tuán)有限公司董事局副主席、CEO許連捷，正與兩位負(fù)責(zé)公司內(nèi)地、香港事務(wù)的財務(wù)經(jīng)理商議年度數(shù)據(jù)。
約30分鐘后，許連捷快步邁進(jìn)記者等待的會客室。近兩個小時的采訪，55歲的許連捷圍繞著企業(yè)、慈善和政協(xié)、工商聯(lián)事務(wù)等話題侃侃而談。
創(chuàng)業(yè)思路之變
探究恒安的發(fā)展脈絡(luò)，許連捷難忘的是數(shù)次重大的創(chuàng)業(yè)思路轉(zhuǎn)變。
“我是窮出身，家里沒有一間房�！彼f。
童年的許連捷以祠堂為家，務(wù)農(nóng)的家境連紙筆都無力購買，成績優(yōu)異的他12歲便被迫輟學(xué)。于是在晉江安海鎮(zhèn)后林村及附近村莊，多了一個賣雞蛋、賣芋頭、搬石頭的瘦小男孩。幾年后，這個少年跑起了運輸，點滴積累資本。
1979年，26歲的許連捷初顯鋒芒，在家中辦起外銷的勞保服裝加工廠。至1984年，終于賺到“第一桶金”50萬元。
這年11月，安海鎮(zhèn)通用機器廠的技術(shù)員楊榮春(現(xiàn)恒安董事)，手持香港直條形衛(wèi)生巾設(shè)備說明書向許連捷推銷。已預(yù)感服裝加工利潤危機的許連捷立刻意識到，一個空白市場正向他招手。
到上海進(jìn)行市場調(diào)查后，1985年，許連捷等人集資136萬元(安海鎮(zhèn)政府以土地、房產(chǎn)作價46萬元)創(chuàng)立了恒安實業(yè)有限公司，嘗盡代工滋味的他建議迅速推出自有品牌。
這是許連捷發(fā)展思路的第一次大轉(zhuǎn)變。
自知看不懂財務(wù)報表的大股東許連捷甘當(dāng)業(yè)務(wù)部經(jīng)理，而請鎮(zhèn)上“能人”擔(dān)任董事長、總經(jīng)理。
但在那個觀念保守的年代，產(chǎn)品初期銷售并不樂觀，產(chǎn)品推出一個月仍無人問津。第一筆價值數(shù)千元的生意以受騙告終。到處碰壁的許連捷帶領(lǐng)4名男業(yè)務(wù)員頂住股東壓力拼命奔波。他堅信，好產(chǎn)品總有回頭客，多賣一包就多一個客戶。
終于，幾個月后，觀念開放的廣東成了恒安的業(yè)務(wù)福地——寄銷在廣東省百貨公司的100箱貨品售罄，逐步打開銷售局面。
1986年底，借助電視劇《八仙過�！返牟宀V告，其衛(wèi)生巾產(chǎn)品銷量大增。次年，產(chǎn)品打入上海，不久進(jìn)入全國市場。當(dāng)年增援的生產(chǎn)線一到便滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
在重慶等地設(shè)立分廠的同時，他計劃引進(jìn)日本先進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)二代弧形衛(wèi)生巾。但至實際購買前，到馬來西亞考察的許連捷發(fā)現(xiàn)，國際上已開始流行第三代護(hù)翼型衛(wèi)生巾。
1993年，許連捷說服股東作出了艱難的抉擇：多花一倍價格斥資億元直接購買第三代設(shè)備，產(chǎn)品直接與國際一流公司抗衡。
“事實證明這一步我們走對了，否則就沒有今天。” 許連捷說。
1994年，在國家銀根緊縮的背景下，恒安押上全部家當(dāng)從意大利引進(jìn)的高檔蝶形護(hù)翼衛(wèi)生巾生產(chǎn)線投產(chǎn)。
1998年12月，推動恒安上市，改變家族企業(yè)“人治”現(xiàn)狀，是許連捷的又一次思路飛躍。
此前，1996年恒安推出嬰兒紙尿褲后，當(dāng)年企業(yè)銷售額即破10億元大關(guān)，但至1997年，仍在12億元上下徘徊，呈放緩跡象�；急茄装Y的許連捷受國產(chǎn)手帕紙粉塵多、粘胡須且易碎的缺點啟發(fā)，于1998年高起點推出紙品。
許連捷深感只有通過上市避開家族企業(yè)固有弊端，建立透明的管理機制，讓大家順著既定的流程和共同遵守的制度操作執(zhí)行，恒安才能做大做強。
于是，在亞洲金融風(fēng)暴后的1998年12月8日，恒安國際“貿(mào)然”上市。
500萬美元“借腦”
公司上市后，1999年上半年，恒安啟動內(nèi)部管理變革，部分臨近退休的創(chuàng)業(yè)股東和40多位元老被勸退。同年，恒安推出成人紙尿褲。
但由于1999年下半年遭遇副總裁吳世界被害案，內(nèi)部彌漫恐懼和抵制情緒，管理變革遭受重創(chuàng)，恒安進(jìn)入“休眠”期，效益迅速下滑。
“再不振作精神，恒安就垮了。”2000年下半年，由許連捷主導(dǎo)的決策層作出影響最深遠(yuǎn)的決策——借外腦、外力提升恒安。
2001年7月，經(jīng)大股東摩根士丹利推薦，恒安正式聘用美國咨詢公司湯姆斯集團(tuán)，推行為期3年的“TCT行動”(Total Cycle Time，即全周期時間管理模式)。
據(jù)悉，湯姆斯開價965萬美元——約為恒安一年利潤，許連捷“還價”1000萬美元，但條件是：500萬美元為基準(zhǔn)價，達(dá)到采購成本、銷售額、資金周轉(zhuǎn)率等多個指標(biāo)后，兌現(xiàn)另500萬美元。
彼時，正值麥肯錫“兵敗”實達(dá)，集團(tuán)抵制情緒強烈，許連捷說服管理層接受4天價值10萬美元的“試用” 培訓(xùn)，結(jié)果“都說值”。
但他沒想到，湯姆斯先從許連捷這開刀：由于在演示會上直斥一位經(jīng)理推卸責(zé)任，湯姆斯顧問經(jīng)理立刻宣布散會，并嚴(yán)批許連捷并要求他向全體員工致歉。
于是，次日的演示會上，許連捷誠懇致歉，并鼓勵屬下直言不諱。平常只印2000份的內(nèi)刊加印至4000份，在集團(tuán)內(nèi)到處張貼。
至2003年底，恒安完成了蛻變：管理架構(gòu)、模式流程全面變革，實行市場跟銷售分離，推行競聘上崗，勸退包括許連捷兩位胞弟在內(nèi)的眾多家族管理層成員。
至此，恒安的采購成本控制超過預(yù)期，但銷售目標(biāo)卻未達(dá)標(biāo)。湯姆斯測算認(rèn)為，再過一年半各項指標(biāo)也無法達(dá)到。于是雙方提前終止合同，恒安實際支付500萬美元。
許連捷告訴記者，導(dǎo)入“TCT”后，僅采購成本控制節(jié)約一項，就足以支付1000萬美元的學(xué)費。
“洋顧問”或沒料到，繼續(xù)堅持“TCT”變革的恒安，利潤逐年大幅增長：2002年約2億港元，2003年2.5億港元，2004年3億港元，2005年4.5億港元，2006 年6.9億港元。
由于管理成本明顯下降，員工和管理層工作效率顯著提高，恒安在毛利率下降時凈利率卻不降反升。身為CEO的許連捷每天實際工作時間不到2小時，每周有兩日余暇打高爾夫球。
