在中國的商業(yè)版圖中，任何一個產(chǎn)業(yè)有央企進(jìn)駐，都不會被簡單地認(rèn)為是一次“攪局”。因為央企天然地享有政策和資源上的優(yōu)勢，它也應(yīng)該或注定是整個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
中國紙業(yè)投資總公司（下稱“中國紙業(yè)”）也曾面臨這樣的境況，2005年它進(jìn)入完全陌生的造紙行業(yè)時，企業(yè)名稱還是“中國物資開發(fā)投資總公司（下稱"中物投"）”。而從無到有，到由小變大，它只用了五年時間，乍一看這又是一個央企壟斷型行業(yè)的雛形。
的確，中國的造紙業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個產(chǎn)業(yè)集中化的階段。從上世紀(jì)90年代的一萬多家造紙企業(yè)，到2007年時，已變成了3000多家，而在2011年底，又將消失一大部分。企業(yè)之間的并購越來越頻繁，但這其中，最引入注目的還是有央企背景的中國紙業(yè)和中國冶金。它們比行業(yè)老大玖龍紙業(yè)晚了10年，而如今一個從南收到北，一個從北收到南，咄咄逼人的勢頭讓整個行業(yè)膽寒。
后排超車
2005年是個節(jié)點，中國紙業(yè)的母公司誠通集團(tuán)正式被國務(wù)院國資委確定為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點單位，主要職責(zé)就是推進(jìn)央企的改革和重組。而1988年成立的中物投自然是其主力之一，當(dāng)時的中物投主要業(yè)務(wù)就是短線物資開發(fā)投資基金，給一些國有大中型企業(yè)提供技術(shù)改造資金，用于生產(chǎn)進(jìn)口替代產(chǎn)品，當(dāng)時在小十個行業(yè)的近百家企業(yè)都有投資。
而在2000年之后，這個模式遇到了瓶頸。之前的業(yè)務(wù)屬于債務(wù)性投資，收取利息或產(chǎn)品補(bǔ)償，但快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢使得投資方式越來越長線化。中物投的定位就發(fā)生了偏差，一方面資源被長期占用，流動性很差，而另一方面，由于投資面過寬，在企業(yè)里的話語權(quán)很小。眼看著自己投資的一些國企資不抵債，中物投這種模式已走不下去。2002年中物投開始醞釀轉(zhuǎn)型。
在央企重組大幕拉開之時，中物投選擇以紙業(yè)為切入點并不意外。因為1989年，中物投投資了佛山的華新包裝，雖然股權(quán)特別少，只有6%，但其中有不少像利樂（飲料包裝供貨商）這樣的將來成為重要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的優(yōu)質(zhì)資源。當(dāng)時華新包裝的大股東佛山市政府想籌集資金退出，找到了中物投。因為十幾年的合作關(guān)系，回報一直不錯，中物投就決定整體收購。2005年，雙方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中物投擁有了第一家控股的紙業(yè)上市公司。
但華新包裝的資產(chǎn)額只有20多億元，九成都是紙業(yè)資產(chǎn)，而且效益不好。15萬噸規(guī)模在行業(yè)里排在50名外，缺乏競爭力。這讓中物投很困惑，這能否成為轉(zhuǎn)型的附著點？一方面，從投資到實業(yè)，人員和管理的跨度會很大，另一方面，華新包裝的規(guī)模并不足以承載中物投的全部資源。
這個困惑持續(xù)了兩年，直到2007年誠通集團(tuán)開始梳理集團(tuán)戰(zhàn)略，中物投才有了一個比較初步的定位。“我們考察了很多項目，利樂是一個不錯的盈利項目，我們嘗試著去做利樂的原紙供應(yīng)商，所以就把目標(biāo)定為附加值較高的液體包裝紙和食品包裝紙板�！蹦莻�階段，童來明的工作重心就是尋找各個地區(qū)的液包紙生產(chǎn)線，“起初甚至找過煙臺一條停了好多年的生產(chǎn)線，還有包括河南的一個紙廠，最后才陰差陽錯的找到了紅塔仁恒�！钡@個談判過程很復(fù)雜，管理方對中物投的模式并不認(rèn)可，直到童來明找到了股東方，雙方才有了初步的意向，“它們是做煙的企業(yè)，本身就想放棄做紙這一塊，而我們又急缺。再加上它們也是國企背景，雙方的重組還是很順暢�！�
這時已經(jīng)是2009年了，中物投擁有的紙業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了60億元，它甚至已經(jīng)形成了一條簡單的產(chǎn)業(yè)鏈。但新的困惑又來了，華新包裝的上市股票“粵華包B”只是一只B股，多年的投資經(jīng)驗讓童來明意識到中物投要想在紙業(yè)做大做強(qiáng)，必須要打通資本市場。于是，他開始嘗試收購A股上市公司冠豪高新(600433,股吧)。在收購紅塔仁恒不久，中物投便收購了湛江冠龍紙業(yè)進(jìn)入了特種紙領(lǐng)域。緊接著，2009年年底就完成了對冠豪高新的控股。
此時的中物投已完成了最基本的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，通過一系列“大吃小”型的并購，它已經(jīng)躍升至行業(yè)前十名。在2010年，中物投正式更名為中國紙業(yè)，并且，紙業(yè)的主項業(yè)務(wù)申請也得到了國資委的批復(fù)。
沒有了任何的后顧之憂，童來明的落棋速度越來越快。岳陽紙業(yè)(600963)是他第一個“小吃大”的目標(biāo)，當(dāng)時中國紙業(yè)的資產(chǎn)是100億元，僅僅是岳陽紙業(yè)的一半�！八鼈兊睦麧櫵狡�，但擁有的資源不差，在湖南省國資委找到我們時，我覺得這是個千載難逢的好機(jī)會�！蓖瘉砻黢R不停蹄地開始操作這次并購，愣是后排超車，趕在中冶紙業(yè)之前，跟湖南相關(guān)方面達(dá)成了一致。2010年9月，中國紙業(yè)以25億元現(xiàn)金作為出資，泰格林紙集團(tuán)（岳陽紙業(yè)母公司）以凈資產(chǎn)作為出資，重組后的泰格林紙集團(tuán)成為中國紙業(yè)控股的公司。
并購的邏輯
因為誠通集團(tuán)的原因，中國紙業(yè)可以說并不缺乏并購對象。它收購的幾家企業(yè)都是國企，在國資委的協(xié)調(diào)下，中國紙業(yè)完成收購的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他類型的企業(yè)。但與誠通集團(tuán)相對被動的情況不同，中國紙業(yè)主動得多。“走著走著就會有一些問題要解決。包括紅塔仁恒，到后來的冠龍紙業(yè)，我們都在圍繞著公司的未來版圖�！�
但如此短時間內(nèi)的一系列并購，還是不符合傳統(tǒng)概念中一個企業(yè)正常的發(fā)展路徑。從企業(yè)本身來講，中國紙業(yè)的收購有更多的宏觀意味，其一是參與了國企重組和改革，其二則是整個造紙行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
而從一個行業(yè)的角度來看，童來明則認(rèn)為并購不可避免。一方面是政策變化，“在早期，國家對這個行業(yè)的控制沒那么緊，10萬噸以下的機(jī)械漿省里就可以批，于是早先那些企業(yè)手頭都攢了很多批文。太陽紙業(yè)(002078)就很典型，它有很多的項目儲備和土地儲備，有需要時就擴(kuò)一條線。現(xiàn)在不行了，土地和批文都非常困難，我們在廣西的項目已經(jīng)報了三年了，才完成了工作量的三成。報批紙項目還相對好一點，漿項目沒兩三年根本不可能。”
當(dāng)然新政策至少給了企業(yè)發(fā)展理論上的可能，但特殊國情幾乎堵死了新建制漿項目的機(jī)會。發(fā)改委現(xiàn)在批復(fù)的項目，化學(xué)漿要從30萬噸起步，同時還要配套相應(yīng)的林地。而在我國，很難找到符合這樣自然條件的區(qū)域。
中國的森林資源一直匱乏，這也是多年來紙業(yè)以草為主的原料格局沒有改變的主要原因。無論是生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)效率，還是環(huán)保指標(biāo)，草漿比世界上通用的木漿都落后了很多。而我國直到20世紀(jì)90年代中期，才確定了以木漿為主的路線。這就造成目前的設(shè)備、生產(chǎn)線、林地都跟不上發(fā)展要求。想擴(kuò)張，就必須擁有林地，而林地資源又有一定的地域壟斷性。像中國紙業(yè)這樣的后來者，如果新建，先不論資金，選址就夠頭疼了。
所以，并購成了沒有辦法的辦法。不僅僅是中國紙業(yè)，包括同樣是央企的中國冶金，還有外企和民營企業(yè)都在找尋各種機(jī)會參與并購。資本市場的反應(yīng)最明顯，“重組”成了紙業(yè)板塊的關(guān)鍵詞，幾乎一半的紙業(yè)上市公司都有重組和被重組的可能。
但好項目依然是稀缺資源。就像岳陽紙業(yè)這樣“林漿紙一體化”企業(yè)，如果單純從市場價值看，絕對是各家企業(yè)眼中的“香餑餑”。而這種企業(yè)也只有同屬國企的中國紙業(yè)才吃得下。
造紙行業(yè)演變成了和礦石、燃料相同的資源型行業(yè)。上游掌控著整條產(chǎn)業(yè)鏈，也占據(jù)著利益鏈條中最大的一塊。南美因為擁有豐富的林木資源，紙業(yè)基本上沒有造紙，只做林漿行業(yè)，像巴西鸚鵡商品漿的毛利甚至能達(dá)到40%。這讓國內(nèi)造紙行業(yè)很是艷羨，因為國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資源實在少得可憐。
童來明開始認(rèn)真考慮“走出去”的可能性。相比于國際巨頭，中國紙業(yè)還略顯單薄。穩(wěn)居首位的美國國際紙業(yè)（IP），擁有林地200萬公頃，總資產(chǎn)超過253億美元。而即使是中國紙業(yè)完成近期目標(biāo)，1000萬畝的林地跟IP也并不在一個數(shù)量級上。
但問題是目前全球商品漿供應(yīng)市場寡頭壟斷格局已逐步形成，幾大主要的商品漿供應(yīng)商基本掌握了木漿的定價權(quán)，而國內(nèi)下游造紙企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)能分散，議價能力十分有限。這種局面不僅增加了國內(nèi)造紙行業(yè)的原料供應(yīng)風(fēng)險，而且大大擠壓了造紙企業(yè)的盈利空間。長此以往，國內(nèi)企業(yè)將陷入低價競爭的惡性循環(huán)�！白叱鋈ァ苯⒑Ｍ饬譂{資源保障體系有很大的必要性，但確實是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程�！斑@需要有堅實的企業(yè)資源基礎(chǔ)提供支撐，包括國際化的管理基礎(chǔ)、全球化的商業(yè)模式、國際化的專家隊伍、人才儲備以及強(qiáng)有力的資本支持，甚至需要國家強(qiáng)大的綜合實力作為后盾。目前，我國造紙企業(yè)大多處于增加自身積累的階段，可以借鑒和效仿的成功范例并不多�！敝袊垬I(yè)已著手接觸、研究在南美洲、東南亞、大洋洲、俄羅斯、非洲等林木資源相對豐富的國家和地區(qū)的投資機(jī)會。
臨近采訪結(jié)束，童來明提到了中國紙業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型——從制造型企業(yè)向資源控制性企業(yè)轉(zhuǎn)變�！拔易罱寫�(zhàn)略部在研究一個事，就是一些成熟的行業(yè)在完成洗牌后，前三名的市場占有率大概是多少？造紙行業(yè)整合相對較晚，那些成熟行業(yè)的市場格局應(yīng)該也會同樣發(fā)生在造紙行業(yè)上�！�
