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文化紙企業(yè)將來的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來更好地服務(wù)印刷廠及終端客戶，紙張應(yīng)該只是服務(wù)客戶的一種產(chǎn)品和媒介。無論從工業(yè)化的總體進(jìn)程，還是從個體企業(yè)的案例來講，將紙廠從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)型企業(yè)，是企業(yè)未來的方向。
洪鑫，就職于海南金海漿紙業(yè)有限公司營業(yè)部，目前為海南大學(xué)2014級在職研究生。
隨著國內(nèi)及國際經(jīng)濟(jì)的增長乏力、電子產(chǎn)品的沖擊，國內(nèi)造紙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面對的困難越發(fā)嚴(yán)重。但是作為一個具體的企業(yè)，是不能接受失敗的。失敗意味著股東的財(cái)富歸零，員工的生活沒有著落。企業(yè)的經(jīng)營人員要做的只有“贏”，只有“贏”才能證明自己的價值。光想“贏”是不夠的，還要有方法。
1 認(rèn)清經(jīng)營環(huán)境
要想“贏”，首先要做的就是面對現(xiàn)實(shí)，從心里面認(rèn)清現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)變化了。認(rèn)清現(xiàn)實(shí)不是要告訴大家現(xiàn)在市場環(huán)境很困難，所以我們的企業(yè)不盈利是正常的。理解環(huán)境的變化最重要的是要告訴我們自己，用老方法來應(yīng)對我們會敗的很慘。
我們面對的宏觀環(huán)境：
(1)文化紙消費(fèi)量處于穩(wěn)定或者少量萎縮的狀態(tài);
(2)勞動力密集型企業(yè)在往東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)型;
(3)國內(nèi)環(huán)保法規(guī)越發(fā)嚴(yán)格。
微觀環(huán)境：
(1)競爭對手實(shí)力越來越接近，如紙機(jī)、配方、營銷模式，同質(zhì)化嚴(yán)重;
(2)由于拼版印刷的崛起，印刷行業(yè)的集中度不斷提高，談判能力增強(qiáng);
(3)“偷”克重現(xiàn)象嚴(yán)重，影響紙張行業(yè)的健康發(fā)展;
(4)客戶要求交貨期，越來越短。
上面提到的幾點(diǎn)是每個文化紙企業(yè)都面對的問題，變成老生常談了沒有什么新意。但是我們也可以換個方向理解，目前大家都沒有什么好辦法，但是經(jīng)營環(huán)境卻越發(fā)嚴(yán)峻。要是有誰能想出一個新思路，正是壯大中國文化紙市場的好機(jī)會。在危機(jī)中看到機(jī)遇的企業(yè)才能“贏”，現(xiàn)在才是檢驗(yàn)大家經(jīng)營能力的時候。
2 新的環(huán)境需要新思維
國內(nèi)造紙企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)年都具有非凡的膽識，面對著復(fù)雜的情況大開大合的搶占市場，樹立了今天的地位，但也正是這種成功的思路可能會限制企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展�，F(xiàn)在的紙張已經(jīng)過了暴利時代，進(jìn)入了微利時代，不會像以前那樣好賺錢了。以前那種只要把生產(chǎn)做好，把訂單拿到，就能立即盈利的時代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在進(jìn)入到了精打細(xì)算的時代，由不得半點(diǎn)的拍腦袋決策，需要的是精打細(xì)算和系統(tǒng)的經(jīng)營思維。這個時候要依靠的是專業(yè)的經(jīng)營管理人才，不斷地發(fā)現(xiàn)細(xì)微的小問題來確保盈利和尋找機(jī)遇。這需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中有懂新思維的人才，要跳出原有的思維模式，需要新思想的引入來打開新的思路。
隨著中國紙張市場的大發(fā)展，各種先進(jìn)的紙機(jī)不斷地在國內(nèi)上馬。但是我們還是沒有在國內(nèi)和國際上取得高品質(zhì)、高環(huán)保的形象，成本控制能力也較國外的先進(jìn)企業(yè)存在差距。歸根結(jié)底是因?yàn)槲覀兊墓芾砟芰Φ摹败浖�，沒有國際同行做得好。這也正是我們要補(bǔ)強(qiáng)的地方。
每個生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都要按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，來研究一下自己企業(yè)應(yīng)該處在哪個位置。每個企業(yè)都會在短期內(nèi)有一個最適合的產(chǎn)量，保證現(xiàn)金流量最高。不是生產(chǎn)的越多越好，而是生產(chǎn)的量最合適最好。
3 由德魯克經(jīng)典三問來看未來的機(jī)會
真正能讓大家長期活下來的是未來的機(jī)會。下面我們用德魯克的經(jīng)典三問來分析一下我們的機(jī)會。
我們的業(yè)務(wù)是什么?作為文化紙廠商，我們的業(yè)務(wù)首要是生產(chǎn)合適的紙張，滿足終端客戶的需求。但是這個業(yè)務(wù)因?yàn)榇蠹彝|(zhì)化競爭，已經(jīng)很難讓紙廠獲得超額利潤。
我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?目前紙廠給客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)當(dāng)中包括了物流配送、賬期支持、紙張選擇、知識培訓(xùn)等，目標(biāo)是成為印刷廠可以信賴的貿(mào)易伙伴，利用多種形式更好地服務(wù)印刷廠及多種終端客戶。
我們的業(yè)務(wù)將來會是什么?中國目前正在從“工業(yè)化”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)化”，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展改變了很多行業(yè)的格局。與我們行業(yè)類似的鋼鐵行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)營銷的快速發(fā)展已經(jīng)漸漸改變了鋼鐵營銷的模式和供應(yīng)鏈。我們將來的業(yè)務(wù)應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來更好地服務(wù)印刷廠及終端客戶，紙張應(yīng)該只是我們服務(wù)客戶的一種產(chǎn)品和媒介。紙張的用量會起起落落，但印刷行業(yè)會一直向前發(fā)展。無論從工業(yè)化的總體進(jìn)程還是從個體企業(yè)的案例來講，將紙廠從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)型企業(yè)，是我們企業(yè)未來的方向。企業(yè)轉(zhuǎn)型的例子最成功的就是IBM了，20世紀(jì)90年代中后期IBM開始了由制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，到2001年其服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件制造，成為IBM的第一收入來源。目前IBM已是全球最大的IT服務(wù)廠商之一，規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的服務(wù)咨詢企業(yè)，不論從企業(yè)經(jīng)營狀況，還是從外界的形象來看，IBM均已從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為向客戶提供解決方案的信息技術(shù)服務(wù)公司�？梢灶A(yù)見，受大多數(shù)跨國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的帶動，全球生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)未來將保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。未來應(yīng)當(dāng)將我們的定位由紙張生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變到印刷廠的服務(wù)提供商上面來，我們應(yīng)該提供紙張、油墨、印刷耗材、融資、物流等服務(wù)。
4 文化紙企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三步走方案
前面分析了現(xiàn)在面臨的情況和我們應(yīng)該采取的戰(zhàn)略應(yīng)對方式。下面讓我們將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的可執(zhí)行的三步走方案：
4.1 第一步：供應(yīng)鏈和營銷策略轉(zhuǎn)型
(1)引入供應(yīng)鏈管理理論，平衡產(chǎn)量和銷量。前面我們已經(jīng)分析了，生產(chǎn)性思維的局限性。工廠要成立供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，來平衡產(chǎn)量與銷量，在短期內(nèi)穩(wěn)定EBITDA。同時利用供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)來平衡資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表之間的關(guān)系，穩(wěn)定公司的經(jīng)營業(yè)績，為未來的轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(2)更新營銷戰(zhàn)略：
①強(qiáng)有力的經(jīng)銷商支持計(jì)劃：利用管理信息系統(tǒng)提升經(jīng)銷商的庫存管理水平。改變紙廠以往壓庫銷售的模式，從壓庫銷售改變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)同。
②與油墨、印刷耗材等廠商建立合作伙伴關(guān)系，主導(dǎo)設(shè)立配送中心，降低總體的配送成本。
4.2 第二步：經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)型
(1)明確了要成為服務(wù)型企業(yè)，要把自己的工作中心從工廠轉(zhuǎn)移到配送中心上面來。建設(shè)與印刷廠和經(jīng)銷商合作的行業(yè)網(wǎng)站，站到紙張行業(yè)發(fā)展的前沿。我們要利用互聯(lián)網(wǎng)將我們從傳統(tǒng)的紙張生產(chǎn)和貿(mào)易商，轉(zhuǎn)變成印刷廠的綜合服務(wù)商。
(2)配送中心的建設(shè)：物流費(fèi)用的高低，是我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否能夠成功的一個必要條件，我們需要物流行業(yè)的專家?guī)椭覀冊O(shè)計(jì)合理配送中心建設(shè)方案。(國內(nèi)造紙行業(yè)為20%左右，日本為6.8%)
(3)供應(yīng)鏈金融平臺搭建：強(qiáng)勢的品牌、良好的通路、強(qiáng)大的客戶信息收集能力，是我們做供應(yīng)鏈金融的保證。掌握了金融，也就掌握了所有跟我們交易客戶的命脈。
(4)利用我們紙張上面的通路和物流配送能力，將油墨等印刷廠必需品吸引到一起。
前面已經(jīng)分析過了，按照目前行業(yè)內(nèi)各競爭對手的生產(chǎn)力水平與差距，很難取得超額利潤。利用信息技術(shù)，我們可以明確到每張訂單的用途。通過大數(shù)據(jù)的利用，我們可以針對性地調(diào)整紙張配方和裁切規(guī)格，最大限度地降低抄造成本和裁切損失。
4.3 第三步：綠色精益供應(yīng)鏈建設(shè)
包括：無令包裝推廣、棧板回收;質(zhì)量保證認(rèn)證服務(wù);配送中心周邊的招商工作等。
國內(nèi)的環(huán)保事業(yè)剛剛起步，紙廠需要承擔(dān)起我們的責(zé)任，而且這個責(zé)任也只能由我們來承擔(dān)。未來綠色產(chǎn)業(yè)也會是一個盈利性的產(chǎn)業(yè)，通過我們的努力一定會讓紙張行業(yè)變的更環(huán)保、更綠色。同時也可以提升我們企業(yè)的形象，讓每一個熱愛環(huán)保的人都來選擇紙張。全國每年消耗一億噸以上的紙張。通過數(shù)據(jù)的分析，我們不難掌握用紙情況和廢紙回收利用情況。通過IT技術(shù)、逆向物流技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析，我們掌握的信息越多，我們的生產(chǎn)力越大。我們不光可以更環(huán)保，同時也可以更賺錢。
行業(yè)的變革總會發(fā)生，可能是行業(yè)外的人來顛覆我們，我們更希望的是自己可以引領(lǐng)潮流。轉(zhuǎn)變我們的思想、重新設(shè)定我們的戰(zhàn)略、變化我們的組織結(jié)構(gòu)和流程，沒有什么是容易的，但只有走出了我們的最適區(qū)間，才能讓我們進(jìn)步，“贏”得未來的市場競爭是必須的，我們每一個人都沒有退路。
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