你的問題我三分鐘回答你，你就不用再問了�！焙惆矅H行政總裁許連捷看過采訪提綱后，對著一名原定聯(lián)合采訪1小時的記者說。他自己甚至還沒有坐下來，就對著提綱自問自答起來。9個問題，各給出了一句話的回答。答畢，許連捷向呆立無語的記者給出了解釋：提綱設(shè)問中，有兩處存在明顯錯誤，“來之前，沒有認(rèn)真去了解恒安”。
現(xiàn)場一度陷入沉寂。大家有些同情那位尷尬的同行，好在這并未影響訪談的進行。事實上，許連捷是一個不錯的受訪人，有問必答，不矯飾，不回避。訪談的間隙，他接受了記者的歉意，連聲勸慰說：“沒有怪你的意思，千萬不要往心里去�！�
這個小插曲體現(xiàn)了這位泉州“商業(yè)教父”的處事方式：直率、較真、就事論事，但不失長者的寬厚。而這恰可以成為理解恒安27年“進化史”的一個切口。
自我革命
許連捷自認(rèn)平凡，但有長處，“我性格中有個好處，能看到未來的趨勢，時時刻刻有危機感”。
創(chuàng)業(yè)之初，恒安從事服裝業(yè)，沒有品牌，賺取加工費，當(dāng)時晉江家家戶戶都是小規(guī)模服裝廠，許連捷認(rèn)為這樣做沒有前途。轉(zhuǎn)行衛(wèi)生巾，據(jù)說來自現(xiàn)任恒安董事局主席施文博的啟發(fā)�！爱�(dāng)時施總是香港商人、歸國華僑，見識多，眼光很夠用�！焙惆踩A北區(qū)總經(jīng)理劉福順說。恒安那時的產(chǎn)品“很土”，但許連捷不擔(dān)心沒有市場，其生意邏輯簡單明晰：“做任何一個產(chǎn)品，就看有沒有回頭客?如果有回頭客就有市場，多一個客戶，一個傳兩個，傳三個……”
當(dāng)時，國內(nèi)缺乏制造衛(wèi)生巾的配套材料，90%要靠進口，恒安是民營企業(yè)，沒有購匯額度。國內(nèi)四大國有衛(wèi)生巾定點廠，1美元外匯用2.4元人民幣買過來，恒安得用5.6元，其中3.2元去買外匯的額度。恒安的生產(chǎn)成本就是國有廠商的零售價，每一包要貴2毛錢。憑什么貴呢?“普通衛(wèi)生巾背膠是兩點，中間會移動，恒安用兩條背膠來固定，移動就小了�！痹S連捷用標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)戰(zhàn)略術(shù)語說，“我們主打的是差異化策略。”
1986年，許連捷花了三萬元錢打廣告，第一次做了“安樂”衛(wèi)生巾的廣告——許感慨，幸虧當(dāng)時還沒有“安樂死”的說法。首款廣告片的誕生是這樣的：制作費幾百元人民幣，制作人是一個廣告系的學(xué)生，出鏡的兩個中學(xué)生，每人的酬勞是10元錢，外加一份盒飯。
1990年代初，國有廠商退出市場，購匯額度也放開了，恒安的盈利水平迅速上升，凈利潤超過20%。更重要的是，衛(wèi)生巾市場迅速普及。恒安的生意好到有人用錢包著刀子，逼著業(yè)務(wù)員開提貨單，“100箱貨拿出門口，一倒手就可以賺1000元”。
“最輝煌的時候，危機就來了，有這么好的生意誰不做?”1992年前后，全國注冊的就有四五千家制造商，未注冊的夫妻店不計其數(shù)，許連捷決定對標(biāo)日本花王公司，將所有的家當(dāng)投進去做設(shè)備升級�！鞍矘贰毙l(wèi)生巾的制造設(shè)備不過10多萬元，高端品牌“安爾樂”一條生產(chǎn)線的投入是千萬元級，而無網(wǎng)布等相關(guān)原材料國內(nèi)不生產(chǎn)，進口又貴好幾倍，恒安只能自己投錢做配套。不過，恒安避免陷入到低端產(chǎn)品的價格戰(zhàn)，一路增長，等到恒安國際上市的1998年，公司銷售額達到13億港元，凈利潤達到2.86億港元。
赴香港IPO遭到很多創(chuàng)業(yè)股東的強烈反對。公司太掙錢了，自己人想投資增加股份都不讓，把股權(quán)賣給別人攤薄自己，誰干啊!有好心的股東打圓場，說安心掙兩年后再去上市。許連捷再次表現(xiàn)了自己的強硬：“我說時間不等人，公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關(guān)系，專業(yè)人才進不來�！币坏┥鲜�，公司必須接受很多條款的管制，比如明晰股權(quán)，關(guān)鍵崗位親屬回避等，都有助于完善管理流程。
恒安確實不缺錢，直到2003年，恒安國際收購非上市產(chǎn)業(yè)——“心相印”紙巾業(yè)務(wù)，才把融來的7億多元花掉，但上市很快得到了回報。
1999年，時任恒安副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工必須配合公安機關(guān)的調(diào)查，150多個刑警在公司待了5個多月，“真是挖地三尺�！痹S連捷心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住，恒安陷入長達半年的“無政府狀態(tài)”。“如果當(dāng)時沒有上市帶來的整套健全規(guī)范的管理制度，和透明運營的操作流程，遭遇這么大的突發(fā)事件，公司可能就不會存在了�！痹S連捷回憶說。
一線管理
“我一開始不是老總的料，1990年，就是名義上的一把手了，但內(nèi)部管理由公司常務(wù)副總負(fù)責(zé)。我自己就是一個跑業(yè)務(wù)的料，為什么讓常務(wù)副總跟我同一個辦公室?我一回來就跟他說市場的情況，向他匯報�！痹S連捷一直對一線市場有著天然的親近感。
在許連捷看來，管理的第一要務(wù)是“盡心盡責(zé)”，如果不在一線，單純只聽匯報、看表面文章，這是一個非常危險的信號�！拔颐孔鲆粋�決策，包括價格或者營銷策略的調(diào)整，都要跑一跑市場，去一線看看，絕不敢坐在屋子里面拍腦袋就干。”
類似衛(wèi)生巾這樣單價低的產(chǎn)品，一有風(fēng)吹草動都可能引發(fā)市場劇烈波動。有一次，恒安衛(wèi)生巾突然調(diào)價，從0.99元一包調(diào)到1.2元一包，當(dāng)時，市場上確實供不應(yīng)求，木漿又漲價，負(fù)責(zé)營銷的下屬就調(diào)上去了，但許連捷之前不知情，“正好我在北京，我趕快飛了回來，我問為什么沒跟我打招呼就調(diào)價，他說等不及了，上海一家公司逼著我們調(diào)，不調(diào)白不調(diào)”。
很快，許連捷發(fā)現(xiàn)有問題。力促調(diào)價的公司囤了不少庫存，一漲價，賬上就直接賺錢了。他趕快補發(fā)一個電報給所有經(jīng)銷商，說“調(diào)價時間另行通知”，但上海已經(jīng)上調(diào)了20%，這讓廣東的客戶開始囤積庫存，許連捷硬是堅持了一兩個月沒動，廣東的客戶看沒動靜，慢慢自行消化了，“我等到差不多兩邊都正常要貨了，看到市場也能接受，才正式做了價格的調(diào)整”。
劉福順說，他的老板一直堅持著跑市場的習(xí)慣。在恒安上市前，許連捷經(jīng)常和一線銷售員一道，睡三人一間的普通客房。如今，恒安的體量已經(jīng)不小，許連捷下市場的機會少了，但信息渠道依然通暢。
前年，北京一家商場沒有及時回款，華北區(qū)停止對其供貨。可沒幾天，負(fù)責(zé)銷售的總監(jiān)就收到了許連捷的短信，詢問那個商場缺貨已經(jīng)非常嚴(yán)重，到底是怎么回事?劉福順評價自己的老板：“市場走得少了，但他有各種社會關(guān)系了解一線。”
許連捷也非常喜歡肯走到一線的管理者。摩根士丹利曾是恒安國際的股東，后來因兩家出現(xiàn)戰(zhàn)略分歧而退出。許連捷至今還在惋惜代表大摩的那位董事的離職：“他愿意改變自己，深入到基層，持續(xù)跑市場，當(dāng)時給他派車都不要，自己租車，去了解基層業(yè)務(wù)員，對高層和對我本人都認(rèn)可。摩根士丹利決定退出，他左右不了，但我們到現(xiàn)在還是好朋友�！睋�(jù)說，由于恒安和許連捷在晉江的商業(yè)地位，這種習(xí)慣影響了當(dāng)?shù)匾慌髽I(yè)家。
借助IT系統(tǒng)，現(xiàn)在許連捷不跑一線，也能實時了解公司9個銷售大區(qū)的訂單表現(xiàn)。“公司總部對業(yè)績的追求抓得很緊，每天都會跟蹤銷售數(shù)據(jù)，每10天總部就一個郵件下來了，告訴你目前在九大片區(qū)排行第幾、銷售預(yù)算的完成率，從1月1日累計到現(xiàn)在，你的完成率排第幾，同比增長排第幾等等，同時對全國30多個省區(qū)銷售部進行盤點�！眲⒏ｍ樚寡栽诤惆埠苡袎毫Α�
恒安國際的營業(yè)收入約為170億元，年增速保持在20%以上，但許連捷在內(nèi)部定下的增長目標(biāo)，常常比實際達成的更高，“恒安一直保持著進攻的態(tài)勢，尤其是在北京和上海這兩個恒安子品牌表現(xiàn)相對較弱的城市，進攻是最好的防守，才有可能把生意做起來�！眲⒏ｍ樥f。
這家27歲的公司，依然保持著某種來自草根的“狼性”。
企業(yè)傳承
恒安國際的市值超過800億港元，其在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)令人生畏：業(yè)務(wù)員超過15000人，直接或間接管理著超過70萬個銷售終端。
許連捷的目標(biāo)在于打造一個快速消費品帝國，他并不愿自我設(shè)限在紙業(yè)領(lǐng)域。2008年，公司“跨界”收購了福建親親食品，這宗并購當(dāng)年被投資者看空，消息發(fā)布的當(dāng)天，蒸發(fā)了百億市值。此外，多款日化產(chǎn)品在多省試推，當(dāng)被問到是否會持續(xù)擴充日化產(chǎn)品線時，許連捷回答說：“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性�！�
無疑，渠道網(wǎng)絡(luò)是恒安“跨界”最大的資本。許連捷自信兩者的網(wǎng)絡(luò)可以整合，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。但是，至今親親食品仍由獨立的銷售隊伍進行操作，“食品跟生活紙品差別比較大，由于企業(yè)文化和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的差異，我認(rèn)為整合的時機還不成熟�！痹S連捷說。
劉福順詳細解釋了兩種品類運作的差別：“首先，保質(zhì)期區(qū)別大，食品要求新鮮度，講究快進快出，容不得半點積壓;其次，大型商場對接的部門不同，親親的產(chǎn)品歸在小食品科，紙品在日化科，會對協(xié)同產(chǎn)生障礙;最后，由于有保質(zhì)期，食品要求定制式生產(chǎn)，基本沒有庫存，生產(chǎn)一端的操作要嚴(yán)格很多�！�
或許年齡才是妨礙許連捷實現(xiàn)理想的最大障礙。他曾說過，自己本打算工作到55歲退休，已經(jīng)屬于超期服役，待到60歲就真要退休了，而今年他59歲。更糟的是，“我的孩子都不接我的班，搞自己的事業(yè)”。2010年的一次采訪中，他談到有意將公司首席運營官許水深作為接班人選。許水深一樣來自許氏的大家族，更多是職業(yè)經(jīng)理人的身份(恒安國際2010年報顯示，其僅持有0.01%的公司股權(quán))。退出日常管理后，許連捷準(zhǔn)備“再盯兩年”，“我還是董事局的，可能他們還會把我留住當(dāng)顧問”。
但是，許連捷家族的影響力仍會延續(xù)，他的兒子許清池已成公司的董事。施文博做了相同的安排，他的公子施煌劍也在董事會。兩大家族合作了27年�！拔覀兎止ず苊鞔_，董事會上大家發(fā)表意見，董事會決策下來后，就是我做主了�！痹S連捷說。恒安國際2010年報披露，施文博和許連捷分別持有18.61%和18.36%的股權(quán)，在2011年的福布斯中國富豪榜中，兩人分列第36名和第37名，未來，兩家子輩的和睦至關(guān)重要。
除了是企業(yè)家和富豪之外，許連捷還是一位慷慨的慈善家，其個人捐款累計在2億元以上。2011年末，他的二公子大婚，他向晉江慈善總會捐款6666.66萬元。與中國很多企業(yè)家一樣，許連捷擁有全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席之類的政治身份。正在召開的2012年全國“兩會”上，他的提案是《關(guān)于把泉州市作為民營經(jīng)濟發(fā)展綜合改革試驗區(qū)，特殊政策先行先試》。
現(xiàn)在的許連捷及其家族，無疑是當(dāng)代中國的精英階層。但是，他喜歡調(diào)侃自己起點低，“1985年恒安創(chuàng)建時，公司沒有多少人才，財務(wù)借用鎮(zhèn)辦企業(yè)的會計、出納，會計來自茶餅廠，出納是豬飼料加工廠的，倉庫管理員是個老頭，大家?guī)缀踅咏拿ぃ宜闶俏幕阶罡叩�，但沒有拿到小學(xué)畢業(yè)證書”。
好在許連捷善于學(xué)習(xí)，“喝茶聊天就是學(xué)習(xí)”。1985年，公司第一份財務(wù)報表，他看不懂，向會計請教了兩三個月才搞明白;創(chuàng)業(yè)之初，他不懂服裝打樣，每次遇到難題，都找“柒牌”創(chuàng)業(yè)七兄弟中做裁縫的老五，開著摩托車把人家載過來請教。那真是個不錯的時代，左鄰右舍的普通人都有機會創(chuàng)造傳奇。（《21世紀(jì)商業(yè)評論》） |
