| 人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失是我國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個(gè)僵化的軀殼。留住人才是一門管理學(xué)問，現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)采取的策略大都是增加工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)以及提供特殊福利待遇等，但這些措施很難保證人才不為更高的報(bào)酬而跳槽。
最近，我翻閱了一些資料，深為一些國外名企的留人招術(shù)所折服，尤其對(duì)“留人先拴心”頗有幾分心得�，F(xiàn)介紹幾例，以企對(duì)我們的企業(yè)有所裨益。
1、微軟公司用“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”把員工的心拴在一起
美國微軟公司是IT行業(yè)的精英人才庫，它的成功固然有多方面的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)，但就其對(duì)內(nèi)部員工的民主化和人性化管理來說，一個(gè)不同于其它企業(yè)的特色是公司為了方便員工之間以及上下級(jí)之間的溝通，專門建立了一個(gè)四通八達(dá)的公司“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”，每個(gè)員工都有自己獨(dú)立的電子信箱，上至比爾.蓋茨，下到每一個(gè)員工的郵箱代碼都是公開的，無一例外。
作為微軟的員工，無論你在什么地方、什么時(shí)間，根本用不著秘書的安排，就可以通過這一“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”和在世界任何一個(gè)地方的包括比爾在內(nèi)的任何一個(gè)內(nèi)部成員進(jìn)行聯(lián)系與交談。這個(gè)系統(tǒng)使員工深深體驗(yàn)到一種真正的民主氛圍。
微軟的員工認(rèn)為，“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”是一種最直接、最方便、最迅速、也最能體現(xiàn)尊重人性的工作溝通方式。通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”，除了上層對(duì)下層布置工作任務(wù)，員工們彼此之間相互溝通，傳遞消息外，最重要的是員工可以方便地使用它對(duì)公司上層，甚至最高當(dāng)局提出個(gè)人的意見和建議。
一位員工想多放幾天假，就利用“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”直接向謝利總裁提出建議：既然公司的經(jīng)營取得如此大的成功，為什么員工不能多放點(diǎn)假休息休息，為什么不能把假日累積到一起，讓大家都有連續(xù)的假期可放。這一建議后來就得到了公司的采納。
當(dāng)然，并不是說只要員工提出要求，公司就必須采納，關(guān)鍵在于創(chuàng)造了一條有效的溝通渠道。一次，不少員工通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”紛紛要求在總統(tǒng)宣誓就職日全體放假，謝利幾經(jīng)考慮，最后還是決定不放假。
事后，謝利對(duì)比爾說：盡管大家不太滿意，但公司與員工間的溝通渠道還是暢通的。此外，員工還可以利用“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”來約會(huì)。有位女員工非常仰慕比爾，但很少有機(jī)會(huì)能與比爾直接見面，她就通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”約見比爾，比爾當(dāng)時(shí)很忙，就說：等我有時(shí)間，我再約你。后來，比爾果真通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”與她約了會(huì)。
由此可見，微軟的“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”為公司員工和上下級(jí)的交流提供了最大的方便，為消除彼此間的隔閡，保持人際關(guān)系的和諧暢通了渠道，為拴住人心、留住人才發(fā)揮了極大的作用。
2、摩托羅拉通過“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”來體現(xiàn)對(duì)員工的尊重
摩托羅拉公司的企業(yè)文化是它的一大優(yōu)勢(shì)，其基石是對(duì)人保持不變的尊重。高爾文家族在某個(gè)階段也許會(huì)放棄一些業(yè)務(wù)，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的人才理念作為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的最高準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要發(fā)展，首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通，令員工深切地感到彼此之間都是朋友。
公司總裁每周都會(huì)發(fā)一封信給員工，把他這一周會(huì)見的客戶、所做的事情告訴員工，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事也會(huì)在信中與員工交談。總裁不是以高高在上的口氣與員工對(duì)話，而是以一個(gè)普通人的身份，把自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)寫給員工，信中還經(jīng)常提出希望員工們要關(guān)心自己的家庭等等。
摩托羅拉把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個(gè)人前途、及時(shí)中肯的反饋、無偏見的工作環(huán)境。為了推動(dòng)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動(dòng)，每個(gè)季度，員工的直接主管都會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)面談，交流思想與感受。
他們通常要問員工的問題是：①你覺得自己的工作有沒有意義？②你的工作是否讓客戶滿意？③上級(jí)或下級(jí)對(duì)你是否有反饋，你從中有沒有收獲？④你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo)？⑤你在工作中了解不了解成功的因素？⑥工作環(huán)境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻礙你的上升發(fā)展？員工的意見與建議會(huì)被輸入一個(gè)全球性的電子系統(tǒng)傳送至總公司匯總并存檔，在談話中發(fā)現(xiàn)的問題也將通過正式的渠道得以解決。
此外，摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權(quán)。員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保存，公司內(nèi)部能接觸到雇員檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。在沒有征得本人同意的情況下，任何人不得對(duì)外公布員工的私人資料。這種對(duì)員工隱私的周密保護(hù)也充分體現(xiàn)了公司尊重人性的原則。
3、西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”讓員工實(shí)現(xiàn)自由承諾
美國西南航空公司在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，用獨(dú)樹一幟的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工�！白罴压椭髌放菩蜗蟆笔枪緦�(duì)員工做出的一種價(jià)值承諾，一種與客戶服務(wù)品牌同等重要的內(nèi)部品牌。在2000年，美國西南航空公司的每一位員工都收到了一份包括保健、財(cái)務(wù)保障、學(xué)習(xí)與發(fā)展、變革、旅行、聯(lián)絡(luò)、工作與休閑、娛樂等八項(xiàng)自由的“個(gè)人飛行計(jì)劃”，該計(jì)劃將“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達(dá)給廣大員工：“西南航空，自由從我開始”。
西南航空公司認(rèn)為每一位員工都是實(shí)現(xiàn)自由承諾的要素。他們通過建立“最佳雇主”的內(nèi)部品牌來激勵(lì)員工，為員工提供充分的自由，不僅使員工與公司之間產(chǎn)生了強(qiáng)大的親合力，而且有效地激發(fā)了員工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)品牌的熱情。該公司員工福利與薪酬總監(jiān)說：“我們希望通過自由承諾進(jìn)一步加強(qiáng)優(yōu)秀人才的敬業(yè)精神，‘優(yōu)秀雇主’這一稱號(hào)使我們?cè)谖土粲脙?yōu)秀人才方面獲得了更大的競爭優(yōu)勢(shì)�！�
4、大眾公司以“時(shí)間有價(jià)證券”給員工更多的自主權(quán)
德國大眾汽車公司實(shí)行的是另一種全新的現(xiàn)代人力資源管理辦法－－“時(shí)間有價(jià)證券”。公司通過制定“時(shí)間有價(jià)證券”計(jì)劃，鼓勵(lì)員工利用時(shí)間和資金參與這一計(jì)劃，并挑選資本投資公司對(duì)“時(shí)間有價(jià)證券”基金進(jìn)行專業(yè)性管理，謀求“時(shí)間有價(jià)證券”達(dá)到大大超過個(gè)人儲(chǔ)蓄的增值。
員工持有“時(shí)間有價(jià)證券”可以靈活地進(jìn)行消費(fèi)，既可以通過使用增值的“時(shí)間有價(jià)證券”增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，也可以將“時(shí)間有價(jià)證券”增值的資金轉(zhuǎn)換成時(shí)間，用來縮短一生的工作時(shí)間，并得到免除工作的工資收入，其標(biāo)準(zhǔn)是按兌現(xiàn)時(shí)其本人的工資水平發(fā)放免于工作時(shí)間的報(bào)酬。
有人算過這樣一筆帳：一個(gè)月收入為700元的35歲職工，每月投入“時(shí)間有價(jià)證券”100元，在基金年利率為8％、職工收入年增長率為2％的情況下，儲(chǔ)蓄到57歲時(shí)，他的“時(shí)間有價(jià)證券”大約相當(dāng)于69200元。按他此時(shí)工資水平計(jì)算，則相當(dāng)于64個(gè)月的時(shí)間，即他可以提前64個(gè)月退休而繼續(xù)領(lǐng)取工資。
在具體操作過程中，若員工要調(diào)離企業(yè)，或要與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，如果勞動(dòng)合同沒有到期，可以利用“時(shí)間有價(jià)證券”的積累提早離開企業(yè)；如果合同到期，所積累的“時(shí)間有價(jià)證券”則用資金方式全部發(fā)還給員工；若員工因故工齡中斷，可以用“時(shí)間有價(jià)證券”代替工作時(shí)間并領(lǐng)取報(bào)酬，使工作時(shí)間的賬戶不會(huì)因此而作廢；若員工遭遇傷殘、死亡或者陷入特別嚴(yán)重的困境時(shí)，儲(chǔ)蓄的“時(shí)間有價(jià)證券”和增值的部分可一次性全部發(fā)還，從而增加一種風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)。
大眾公司別出心裁的“時(shí)間有價(jià)證券”，最大的意義在于企業(yè)員工可以靈活安排一生的工作時(shí)間，或者借此增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，提升風(fēng)險(xiǎn)保障，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的向心力，成了企業(yè)留住人才的一種有效手段。
5、豐田公司以“沒有許諾的終生雇傭”贏得員工的忠誠
豐田公司的信條是：“雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司”，為了表明公司命運(yùn)與員工命運(yùn)的緊密相系、不可分割，公司以“沒有許諾的終生雇傭”向員工表明對(duì)他們的忠誠。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)－－你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。”
但在事實(shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地寫到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚�！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。
有位雇員在接受香港記者采訪時(shí)說：“公司是永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)�！� 這種自信并非是盲目的。公司總裁多次公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”。
“我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員－－我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降��！?/P>
渡邊次郎是豐田公司的一個(gè)部門主管，他已經(jīng)在這個(gè)崗位上干了20多年。他說：“我在這里呆這么長時(shí)間的主要原因并不是豐厚的酬賞，更為重要的是在這些年的工作時(shí)間里，我已經(jīng)建立了自己的威信，確實(shí)不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對(duì)公司做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來說，這些事情是比金錢更重要的事情�！�
渡邊次郎的這段話，真切地反映了人們?cè)诨疚镔|(zhì)生活得到滿足的情況下，將不再把金錢作為主要的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)大多數(shù)人來說，“個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)”、“受人尊重”遠(yuǎn)比金錢更重要。
因此，高薪酬并不能買得員工的永久性忠誠，唯有情感的投入才能讓員工無法抗拒企業(yè)巨大的磁力。 |
