| 一位海爾老員工痛心地表示：“海爾總是最強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的，而現(xiàn)在卻是最缺乏企業(yè)文化的，海爾總是最強(qiáng)調(diào)企業(yè)的凝聚力，而現(xiàn)在丟失的恰恰是企業(yè)的凝聚力。”
青島的出租車司機(jī)聊天時(shí)，可以講出不少海爾員工罵海爾的故事。這的確是非常奇怪的問題，記者接觸到的一些海爾員工，如果與他們熟悉之后，似乎人人都有些怨聲載道。不過他們也都表示，員工們開始抱怨自己的企業(yè)也只是在近些年才出現(xiàn)的現(xiàn)象�？梢哉f，在1998年以前，很少會(huì)有員工說海爾壞話。那時(shí)海爾的企業(yè)凝聚力的確是相當(dāng)強(qiáng)，自那以后，人們的抱怨就越來越嚴(yán)重了。記者查了一下資料，1998年正是張瑞敏開始在海爾內(nèi)部推行市場(chǎng)鏈管理的時(shí)候。是不是正是市場(chǎng)鏈管理的推行，導(dǎo)致了企業(yè)凝聚力的下降呢？一些內(nèi)部人表示，有這方面的原因。作為一種新的管理方式，市場(chǎng)鏈?zhǔn)焦芾砜雌饋硎怯性S多優(yōu)越性的。但推行市場(chǎng)鏈，如果出現(xiàn)了問題，最終的結(jié)果是要找出責(zé)任人。但由于問題的復(fù)雜性，人為的鏈?zhǔn)绞袌?chǎng)（非社會(huì)自發(fā)形成的市場(chǎng)）銜接往往不是那么緊密，表面上的責(zé)任人往往不一定是真正的責(zé)任人，結(jié)果反而養(yǎng)成了人人都怕當(dāng)責(zé)任人，人人都在想法推卸責(zé)任的局面。一位海爾員工舉了這樣一個(gè)形象的例子。如某一個(gè)地方失火了，假如一名員工確實(shí)是為企業(yè)著想的，他就應(yīng)當(dāng)首先設(shè)法把火撲滅才對(duì)。然而現(xiàn)在卻形成了這樣一個(gè)局面，失火了，他首先不去想如何滅火，而是首先想到在起火中他有沒有責(zé)任，怎樣可以回避責(zé)任，如果他去救火，是不是會(huì)被人懷疑就是失火的責(zé)任人，如果失火現(xiàn)場(chǎng)不是他的崗位，他就會(huì)盡快離開現(xiàn)場(chǎng)，防止?fàn)窟B到自己。這個(gè)例子雖有些極端，但還是很形象地說明了海爾目前的某種管理狀態(tài)—人們?yōu)榱送菩敦?zé)任，有時(shí)甚至超出了對(duì)企業(yè)基本的責(zé)任心。
不過最主要的可能還不是推行市場(chǎng)鏈造成的，而更可能是近幾年在巨大的壓力之下，讓海爾粗硬的企業(yè)文化發(fā)揮到了極致的結(jié)果。
如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像。幾乎每一個(gè)員工都能感受到無(wú)形的壓力之大。一位員工形容，一進(jìn)入企業(yè)，就像進(jìn)入到一個(gè)巨大的壓力鍋內(nèi)，全身都有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個(gè)人的脾氣都變得非常之大。海爾的兩位副總裁柴永森、周云杰的脾氣之大是相當(dāng)聞名的，另一位副總裁梁海山原本是一位相當(dāng)有涵養(yǎng)的管理者，在海爾的中下層聲望一直很高，而如今的脾氣也變得相當(dāng)嚇人了—當(dāng)巨大的壓力時(shí)時(shí)縈繞在四周的時(shí)候，其原本的性格本性往往已不是主觀愿望所決定的了。
與大家的壞脾氣相對(duì)應(yīng)的是，海爾內(nèi)部遍布的罵人現(xiàn)象。在海爾上司隨意謾罵下屬的情況是十分嚴(yán)重的，以至于流行了這樣一種說法：見過×××罵人才知道什么是真正的罵人，并且隨之產(chǎn)生了惡性循環(huán)。通常是從某一個(gè)上級(jí)對(duì)某項(xiàng)工作的不滿意，而對(duì)下屬的謾罵開始，這個(gè)下屬因而憋了一肚子的氣，當(dāng)然為了出氣，就馬上找來自己的下屬也如法炮制痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發(fā)泄，于是再找更下面的一級(jí)下屬痛罵一頓，這樣一級(jí)罵一級(jí)，最后的官最小，無(wú)人可罵，只好自認(rèn)倒霉。
其實(shí)張瑞敏為首的海爾最高層，也不是沒有認(rèn)識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性，為了改變管理中的粗暴作風(fēng)，2001年，海爾開始推行了一段時(shí)間的崗位上的微笑服務(wù)活動(dòng)，要求每一名員工在與人交談的時(shí)候都要以微笑示人。但微笑服務(wù)只能解決一些表面上的問題，只要巨大的壓力仍時(shí)時(shí)在人們心頭存在，壞脾氣的問題就不可能完全解決。
之所以有這么大的壓力，上級(jí)不斷的逼迫，對(duì)一有差錯(cuò)便會(huì)被淘汰的擔(dān)心，來自頂頭上司的謾罵，都是原因。不過更多的人認(rèn)為與海爾近幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳有更大的關(guān)系。自2000年開始，海爾實(shí)際銷售的增長(zhǎng)便出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。如果說這樣的業(yè)績(jī)?cè)谄渌究赡苌锌梢越邮艿脑挘诤柧筒荒鼙唤邮�。因�(yàn)楹栔贫嘶趾氲陌l(fā)展計(jì)劃，甚至排出了時(shí)間表，要在2003年進(jìn)入世界500強(qiáng)的行列，以近幾年的發(fā)展速度，這是不可能的。事實(shí)上，長(zhǎng)期以來，張瑞敏一直宣稱海爾的增長(zhǎng)速度為86%，若海爾完不成目標(biāo)，就等于讓張瑞敏承認(rèn)失敗。以張瑞敏的個(gè)性來說絕對(duì)是不可接受的。張瑞敏不許失敗，海爾不許失敗，這就是海爾自上而下都感覺巨大壓力的最大原因。
前段時(shí)間，在中央電視臺(tái)接受采訪的時(shí)候，張瑞敏又一次斬釘截鐵地說：“我們就是要成為世界上的名牌！”言辭依然還是那樣的富有感染力。類似這樣的一些宣傳口號(hào)和目標(biāo)也總是能獲得國(guó)人的贊揚(yáng)和喝彩。實(shí)際上不僅僅是企業(yè)，包括我們自己或許都應(yīng)當(dāng)反省，是不是我們總是賦予了企業(yè)過多的使命感，使企業(yè)承載了我們過分的要求和期望。而企業(yè)說到底就是企業(yè)，它只能而且只應(yīng)當(dāng)以贏利為目的，或許這一目標(biāo)是低微的，不值得說出口的，但卻是一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是一個(gè)健康的企業(yè)首要的目標(biāo)。
作為社會(huì)各界人士，我們需要共同為海爾減壓。我們不應(yīng)要求海爾非得在國(guó)際上為中國(guó)人爭(zhēng)多大的臉，不應(yīng)要求海爾必須打敗世界上多少多少對(duì)手，只要海爾能夠健康成長(zhǎng)就足夠了。
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