| 企業(yè)管理需要一個完備的激勵機制，這個機制包括工資制度、獎金制度、晉升、職位、工作環(huán)境等等。要設置一個有效的激勵機制，前提就是要了解人的需求和公司的需求。
傳統(tǒng)經(jīng)濟學里，判斷人們工作和收入的偏好時假設主要有３點（見表）。其核心觀點是收入給人的邊際效用是隨收入升高而遞減的，也就是說隨著工資越來越高，工資帶給人的滿足也會越來越高，但滿足的增長速度會越來越慢。這很好理解，現(xiàn)在公司里的加班制度，即使沒有法律約束，加班工資一般也會是正常工資的若干倍，因為人們不愿意為了工作犧牲自己的休息娛樂時間，后者給人的效用（滿足）會大于工資的。
那么這些假設是否符合人們的實際選擇呢？特別是當影響人們決策的因素復雜多變時。美國心理學家丹尼爾·卡伊曼（Ｄａｎｉｅｌ Ｋａｈｎｅｍａｎ）自己遇到一個有趣的故事。他擁有以色列和美國雙重國籍，經(jīng)常兩地往返。一次他從以色列首都一個酒店打的去機場，到達機場后司機要求付１００元，卡伊曼和他的朋友都認為太高了，不合理。結(jié)果出人意料的是司機沒討價還價，又把車開回酒店，讓他們下車，“你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！”司機的這種做法究竟是為什么呢？
丹尼爾·卡伊曼把心理學研究和經(jīng)濟學研究結(jié)合在一起，從另外一套假設出發(fā)，對人的行為尤其是不確定條件下的判斷和決策行為提出了嶄新的解釋，獲得了２００２年諾貝爾經(jīng)濟學獎。
他的研究發(fā)現(xiàn)：風險決策后的輸贏結(jié)果對人而言是不對等的，減少１００元帶給人的損失遠遠大于增加１００元帶給人的收益。
由此得出的基本結(jié)論是：人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西。占有的時間越長，失去的痛苦越大。
融合到企業(yè)的人力資源管理中，可以得到如下具體結(jié)論：獎勵與懲罰是極不對稱的。懲罰帶來的痛苦遠大于獎勵帶來的快樂。以此類推，工資和獎金、提拔與降職同樣具有不對稱性。例如：給獎金和扣工資完全是兩個不同的概念，前者讓人覺得是意外獲得，而后者則極易使人產(chǎn)生心理上的受挫感。這也是為什么政府和企業(yè)里“干部能上不能下”的原因之一。
勞動合同與公平
美國一個小復印店的雇員，每小時工資是９美元，符合當?shù)仄骄べY水平。最近由于該地區(qū)某工廠倒閉，造成大量工人失業(yè)，使其他復印店平均工資降到了每小時７美元，老板決定降低工資。
調(diào)查對象：９８人
調(diào)查結(jié)果：１３％可以接受，８７％認為是不公平的。
老板當然是要降低成本的，擴招了一批新員工，新雇員每小時工資７美元。于是有了新的調(diào)查：
調(diào)查對象：１２５人
調(diào)查結(jié)果：７３％接受，２７％認為不公平。
結(jié)論：流行的工資也是既得利益將變成“參照物”，造成工資水平難以改變，而且改變常被認為是不公平的。這就說明，新老雇員的心理承受力是截然不同的。“參照物”的作用直接影響公司的成本和利潤。所以新的改革要對新雇員實施，也就是通常說的“新人新辦法，老人老辦法”。
工資與獎金的作用
某工廠收入水平與當?shù)氐钠骄揭恢毕喑郑罱鼛讉�月由于不景氣，效益停滯不前，老板決定從第二年開始降薪１０％。
調(diào)查對象：１００人
調(diào)查結(jié)果：３９％可以接受，６１％認為不公平。
另外一家小公司里，每年都維持發(fā)放１０％工資額的獎金制度，由于經(jīng)濟不景氣等原因，老板決定不再發(fā)放獎金。
調(diào)查對象：９８人
調(diào)查結(jié)果：８０％可以接受，２０％不可以接受。
結(jié)論：工資和獎金在雇員心目中包含完全不同的兩種含義，前者占據(jù)重要的位置。當企業(yè)的收入波動比較大時，固定部分與浮動部分的比例考慮一定要慎重，不可以輕易大幅度調(diào)整固定部分。
雇主利益與員工期望
某工廠工資水平與該地區(qū)平均工資水平持平，后來地區(qū)遭遇經(jīng)濟不景氣。在這種情況下，1）公司目前尚處于贏利，老板決定降低工資的５％。
調(diào)查對象：１００人
調(diào)查結(jié)果：２３％可以接受，７７％認為不公平。
�。玻┕疽呀�(jīng)開始虧損，老板決定降低工資的５％。
調(diào)查對象：１９５人
調(diào)查結(jié)果：６８％可以接受，３２％認為不公平。
結(jié)論：在員工的心目中，雇主利益也占有一定的比例。當企業(yè)情況不好時，員工會自動降低期望，對于變革的風險承受也大些，反之，當企業(yè)狀況轉(zhuǎn)好時，員工也會要求得到相應獎勵。 |
